Parler de santé et mieux-être au travail (SMET) dans les organisations n'est pas chose facile. Les personnes employées ont leurs enjeux et leurs attentes. Les directions manquent parfois de repères pour structurer leur démarche ou la défendre auprès du comité de direction, ou craignent d'aborder le sujet. Construire un argumentaire convaincant en faveur de la SMET implique donc de clarifier ce que l’on entend par mieux-être, d’aborder les freins persistants et de proposer une approche qui allie sens, mesure et co-responsabilité.
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Comprendre ce que recouvre réellement la SMET
La santé mieux-être au travail évoque d’abord le bien-être physique et psychologique, tant dans le milieu de travail que dans la vie personnelle. Il s’agit d’un état général, d’un ressenti global influencé par un environnement de travail qui soutient ses gens, qui se veut inclusif et sécuritaire, et qui permet à chacun-e de se sentir pleinement soi.
Cette vision s’inscrit dans la définition de la saine performance organisationnelle, telle que nous la proposons : une performance durable, autant en productivité qu’en rentabilité, rendue possible par des pratiques et un environnement favorisant la santé, le mieux-être et la saine productivité. Cette dernière découle de l’amélioration de la santé globale (physique, mentale, sociale et spirituelle) du personnel, et non au dépend de celle-ci.
Ça rejoint aussi la définition de l’OMS, selon laquelle la santé représente « un état complet de bien-être physique, mental et social, et non pas seulement l’absence de maladie ou d’infirmité ». Ainsi, le bien-être n’est pas un luxe, mais un état actuel, interne, qui soutient la capacité d’agir de chaque personne.
Il est important de distinguer le bien-être du bonheur. Le bonheur renvoie davantage à un niveau de satisfaction ou à un état émotionnel agréable, durable, lié à l’atteinte d’aspirations personnelles. Pourtant, en milieu organisationnel, les sondages mesurent surtout l’engagement, l’attachement, la motivation et l’implication envers l’entreprise. Cette confusion entretient l’idée que satisfaction, bonheur et bien-être sont équivalents, alors que le mieux-être repose sur un cheminement pour aller mieux.
Le bien-être, dans un contexte de travail, est largement lié au sens que l’on trouve dans son rôle, et au sens que l’on donne à sa vie. Organiser des activités plaisir ne garantit donc pas une amélioration du bien-être : ces initiatives répondent souvent à la satisfaction immédiate, mais pas nécessairement à la saine performance ou aux besoins profonds du personnel.
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Pour convaincre qui ? Décideurs, employé-e-s et influenceurs
L’argumentaire SMET doit s’adapter aux personnes à convaincre : les employé-e-s, les gestionnaires, la direction. Certaines personnes sont décideuses, d’autres sont influenceuses dans l’organisation, et le message doit tenir compte de ces positions.
De plus, un élément est clé dans une démarche de santé et de mieux-être au travail : montrer l’exemple. Une démarche SMET fonctionne si la direction y croit et souhaite aller de l’avant. La crédibilité commence par la cohérence : une organisation qui valorise la santé ne peut ignorer les pratiques internes qui surchargent, isolent ou démotivent.
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Ce qui ne fonctionne pas : agir sans comprendre
Pourquoi certaines initiatives de mieux-être ne génèrent-elles aucun impact ? Souvent, parce qu’elles sont conçues sans consulter les personnes concernées, ou parce qu’elles continuent de miser uniquement sur le « faire » : organiser une activité, lancer un défi bien-être, offrir des outils.
Pourtant, le mieux-être s’ancre d’abord dans le « être » : la qualité des communications, les conditions de travail, la charge réelle, le soutien concret du gestionnaire. Cela implique de créer de vraies occasions d’échange, pas seulement un « comment ça va ? » lancé sans réellement écouter la réponse et de prendre du temps avec les équipes.
Il est aussi essentiel de différencier besoins et envies. Les envies peuvent mener à des initiatives agréables ; les besoins, eux, permettent d’améliorer durablement le mieux-être et la saine performance.
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La clé : mesurer pour mieux agir
On ne peut améliorer que ce que l’on peut mesurer. C’est un élément pivot d’un argumentaire SMET crédible. Alors on mesure quoi ?
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L’environnement psychosocial de travail
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Les indicateurs de bien-être
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Les indicateurs de santé
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Les indicateurs de productivité
Identifier une surcharge de travail, par exemple, n’est qu’un symptôme : l’analyse permet d’en comprendre les causes. Mesurer contribue aussi à réduire le présentéisme, l’absentéisme et les coûts liés à la non-santé (mesurables, entre autres, via le calculateur Inpowr).
Une démarche SMET devrait reposer en priorité sur la promotion et la prévention, plutôt que sur l’intervention lorsque les problèmes sont déjà installés.
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Les risques psychosociaux : comprendre les déclencheurs
Certaines causes ou déclencheurs augmentent la probabilité d’apparition des risques psychosociaux :
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Soutien des collègues et du/de la gestionnaire
Ces facteurs, lorsqu’ils se détériorent, peuvent entraîner des conséquences sur la santé physique ou mentale : harcèlement, violence en milieu de travail, violence conjugale ou sexuelle, exposition à des évènements potentiellement traumatiques.
Contrairement à une idée répandue, le burnout ne survient pas parce que quelqu’un travaille trop, mais parce qu’il/elle travaille pour rien, dans un contexte où la reconnaissance est absente. Après un premier arrêt, 50 % des personnes retournent en arrêt dans la même entreprise, tout simplement parce les pratiques de gestion n’ont pas changé.
La bonne question à poser n’est donc pas « Es-tu heureux-se au travail ? » mais « Es-tu bien au travail ? ».
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Lever les freins, ouvrir le dialogue
Certaines directions craignent encore d’aborder la SMET. Pourtant, c’est précisément en ouvrant la conversation avec les employé-e-s que l’on peut avancer : sensibiliser, s’éduquer et éduquer, et surtout faire des suivis réels après les sondages. Une démarche SMET ne peut être crédible si elle s’arrête au diagnostic.
Convaincre implique donc de favoriser une prise de conscience chez l’individu et chez l’organisation. Chacun-e doit comprendre son rôle dans le mieux-être global, car il n’existe pas de formule magique.
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Une co-responsabilité qui prend du temps, mais qui fonctionne
La SMET n’est pas un programme ponctuel. C’est une co-responsabilité : celle de l’organisation, des gestionnaires et des personnes employé-e-s. Cela prend du temps, demande de l’écoute, de la cohérence, et nécessite parfois de revoir des pratiques profondément ancrées.
Mais un message ressort fortement : c’est possible. Avec la bonne compréhension, des mesures alignées, une direction engagée et un dialogue constant, une organisation peut réellement bâtir un argumentaire solide et surtout, peut créer un environnement qui soutient la santé et le mieux-être de ses gens.
Les idées et astuces partagées dans cet article proviennent d’une récente rencontre de communauté de pratique SMET. Pour en savoir plus ou pour participer à l'une de nos communautés de pratiques, nous vous invitons à consulter notre page web dédiée aux différentes communautés de pratique en région.
