Cet article porte sur les relations au sein des équipes, entre collègues et avec les gestionnaires. Il aborde les comportements relationnels, les zones grises qui compliquent les interventions et les leviers permettant d'agir plus tôt, de façon cohérente et collective. La violence venant d'un tiers externe, comme la clientèle, relève d'une dynamique différente; elle est traitée dans un article distinct, que vous pouvez consulter ici : Réagir et protéger face à la violence de la clientèle.

Un spectre de comportements : de la civilité au harcèlement

Pour intervenir avec discernement, encore faut-il partager un vocabulaire commun. Les comportements relationnels se déploient sur un spectre.

À une extrémité, la civilité représente les comportements attendus au quotidien : respect, courtoisie, collaboration et reconnaissance. À l'autre extrémité, le harcèlement correspond à des conduites vexatoires, répétées ou graves, portant atteinte à la dignité ou à l'intégrité d'une personne.

Entre les deux se trouve une vaste zone grise : l'incivilité. Elle prend souvent la forme de micro-comportements banalisés : sarcasmes, interruptions, silences, soupirs, rétroactions uniquement négatives, exclusion de certaines discussions, banalisation du malaise vécu par d'autres. Pris isolément, ces gestes peuvent sembler mineurs. Mais leur répétition finit par peser lourdement sur le climat de travail.

Un climat sain : l'affaire de toute l'équipe

Un climat de travail respectueux ne repose pas uniquement sur des politiques ou des valeurs affichées. Il se construit dans la façon dont les personnes se parlent, s'écoutent, donnent de la rétroaction et réagissent sous pression. Concrètement, un climat sain se manifeste par un sentiment de sécurité psychologique, la possibilité d'être soi-même avec ses forces et ses limites, un niveau minimal de professionnalisme dans les interactions, la capacité de faire des erreurs sans peur du jugement, et des échanges respectueux même dans les désaccords.

Un point mérite d'être souligné : chacun-e porte une part de responsabilité dans le maintien de ce climat. Le respect ne dépend pas seulement des gestionnaires ou des ressources humaines, mais aussi des comportements quotidiens de l'ensemble des membres d'une équipe.

L'effet d'accumulation : le coût caché de l'incivilité

Si l'incivilité est difficile à adresser, c'est précisément parce qu'elle est rarement spectaculaire. Elle agit comme un « bruit de fond » relationnel qui érode progressivement le climat. Ses impacts apparaissent rarement sur le coup, mais se traduisent peu à peu par du désengagement, une augmentation du stress, une perte de cohésion, une détérioration de la sécurité psychologique et des équipes qui osent de moins en moins s'exprimer. C'est ce caractère insidieux qui rend l'incivilité si difficile à repérer, et donc à prévenir.

Les pièges à éviter

Deux réflexes nuisent particulièrement à la prévention.

Le premier est la banalisation sous prétexte de personnalité. Des phrases comme « il est comme ça », « elle ne changera pas » ou « oui, mais il est très bon dans son travail » contribuent à normaliser des comportements ayant pourtant des impacts réels sur les autres. La discussion ne devrait jamais porter sur les personnalités, mais sur les comportements observables, leur répétition et leurs effets sur le climat.

Le second est de confondre les rôles. Ce ne sont pas les employé-e-s ou les collègues qui doivent poser un diagnostic. Une personne peut vivre des émotions bien réelles sans pour autant se trouver dans une situation juridiquement reconnue comme du harcèlement. Le rôle de l'organisation consiste à offrir des mécanismes d'écoute, de soutien et d'analyse permettant de comprendre le contexte global et de nommer adéquatement les enjeux.

Intervenir tôt : le levier de prévention le plus puissant

Un message revient avec constance : intervenir tôt demeure le levier de prévention le plus important. Plusieurs situations de harcèlement commencent en effet par des comportements d'incivilité qui n'ont pas été adressés.

Cette prévention repose sur une responsabilité partagée entre trois acteurs :

• Les gestionnaires, acteurs-trices clés malgré leur charge de travail, ont pour rôle d'agir dès les premiers signes, de clarifier les attentes relationnelles, d'intervenir dans les zones grises, de recadrer les comportements et de soutenir la sécurité psychologique de l'équipe.

• Les ressources humaines et les directions créent le cadre : politiques de prévention, guides de conduite, mécanismes de signalement, lignes d'intégrité et espaces sécuritaires pour demander de l'aide.

• Les employé-e-s jouent un rôle actif : le silence ou l'inaction peuvent contribuer au maintien de dynamiques problématiques.

Pour les témoins d'une situation, la méthode des « trois D » offre une stratégie d'intervention simple :

1. Distraire

2. Déléguer

3. Intervenir Directement.

L'idée centrale demeure toutefois que ne pas agir n'est jamais une solution. Lorsqu'une situation survient, mieux vaut éviter de la minimiser, ne pas attendre une escalade, recentrer l'intervention sur les comportements observables et clarifier rapidement les attentes.

Des pratiques concrètes à tester dans son milieu

De nombreuses organisations ont déjà déployé des actions inspirantes. En voici une synthèse, regroupée par type d'intervention.

• Sensibilisation, formation et développement des compétences. Une politique de prévention du harcèlement accompagnée d'une formation obligatoire sur la civilité; des contenus développés à l'interne à partir des ressources de la CNESST et adaptés au terrain; une formation en ligne offerte chaque trimestre; la désignation de personnes-ressources pour accompagner les employés; des quiz de sensibilisation couvrant divers thèmes (violences à caractère sexuel, harcèlement psychologique, discrimination, incivilité, violence conjugale); une formation à l'accueil des nouveaux employés axée sur le lien entre civilité et prévention; et une formation des gestionnaires sur le leadership, les saines pratiques de gestion et la communication non violente.

• Cultiver une culture de civilité au quotidien. Certaines notions deviennent des références communes (parfois des blagues internes) qui entretiennent la vigilance. Reconnaître que chacun possède ses propres limites, l'impact vécu par la personne demeurant le principal repère. Admettre que les faux pas font partie des relations humaines : l'essentiel est de les reconnaître, de s'excuser et d'ajuster. Encourager le courage de se parler rapidement, définir collectivement des normes relationnelles ou un code de vie d'équipe, réfléchir aux limites de l'humour et revenir aux valeurs organisationnelles lorsqu'un comportement irrespectueux est observé.

• Outils, politiques et procédures. Adopter ou mettre à jour les politiques sur le harcèlement, la civilité et la santé, sécurité et mieux-être au travail; y ajouter des annexes illustrant concrètement ce qui constitue, ou non, du harcèlement et des comportements civils ou incivils; créer une trousse en équité, diversité et inclusion (EDI) assortie d'une procédure pour les gestionnaires; centraliser l'information sur une même page intranet; structurer la gestion des invalidités; outiller les retours au travail, notamment après un congé de maternité; et identifier les risques relationnels propres à certaines fonctions pour offrir des formations ciblées.

• Intervenir dans les situations difficiles. Privilégier une intervention rapide, factuelle et respectueuse dès qu'un comportement problématique est observé. Lorsque les émotions sont trop vives, prendre une pause, laisser la situation se déposer, puis documenter les faits par écrit. Rappeler les limites acceptables et les engagements communs, et prévoir un suivi par une personne en autorité si la situation ne se résout pas. Un accompagnement devrait toujours être offert à la suite d'un événement difficile.

• Intégrer la civilité aux pratiques de gestion. Ajouter des compétences liées au savoir-être dans les processus d'évaluation de la performance, recourir à l'autoévaluation et à l'évaluation par les pairs pour soutenir le développement des comportements attendus, et diffuser des messages de sensibilisation jusque dans les systèmes de réponse téléphonique.

Une condition traverse toutes ces pratiques : incarner les comportements attendus au quotidien, et non seulement les enseigner en formation.

Le message à porter auprès des directions et des gestionnaires

L'incivilité n'est pas un enjeu mineur. Même banalisée ou tolérée, elle agit progressivement sur la qualité des relations, la sécurité psychologique et la santé du climat de travail. Sa prévention repose sur une responsabilité partagée : les directions créent le cadre, les gestionnaires régulent les dynamiques au quotidien et les employé-e-s contribuent activement au climat relationnel.

Trois engagements concrets soutiennent cette responsabilité collective :

1. Faire preuve d'exemplarité et d'humilité ;

2. Maintenir cohérence et vigilance dans les interventions ;

3. Agir avec rigueur et discernement, à partir de faits observables.

Intervenir tôt demande du courage, surtout dans les zones grises où les situations restent ambiguës. Pourtant, c'est précisément là que la prévention a le plus grand impact. La qualité du climat de travail ne se construit pas seulement dans les grandes interventions formelles, mais surtout dans les petits gestes, les conversations et les ajustements du quotidien.

 

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Cet article s'intéresse aux relations entre collègues. Pour le volet complémentaire portant sur la violence venant de la clientèle (sécurité, désescalade et postvention), consultez cet article : Réagir et protéger face à la violence de la clientèle.

Ce contenu résume des échanges tenus lors d’une rencontre de communauté de pratique SMET. Les idées présentées reflètent uniquement les perspectives de la personne invitée et des participant-e-s. Pour en savoir plus ou pour participer à l'une de nos communautés de pratiques, nous vous invitons à consulter notre page web dédiée aux différentes communautés de pratique en région.