La mobilisation est un ingrédient essentiel de toute démarche de santé et mieux-être au travail (SMET). Sans un engagement réel des personnes et des équipes, même les meilleures intentions peinent à se traduire en actions concrètes. Comment mobiliser durablement autour d’objectifs communs, tout en respectant la diversité des réalités organisationnelles et régionales ? C'est le vaste sujet que nous abordons à travers cet article.
Pourquoi la mobilisation est importante pour la SMET
La mobilisation est au cœur des démarches de santé et mieux-être au travail (SMET). Sans l’adhésion réelle des personnes et des équipes, même les meilleures stratégies risquent de rester théoriques. C'est lors d'une rencontre de la communauté de pratique SMET de la Capitale-Nationale que les participant-es ont exploré comment créer un sentiment d’appartenance fort autour d’objectifs communs, tout en tenant compte des réalités diverses qu'ils-elles vivent.
Dans un contexte où les changements organisationnels se multiplient, les gestionnaires doivent naviguer entre uniformité et flexibilité locale. La mobilisation à petite échelle (cf. dans des équipes, comités ou groupes de travail), devient alors un puissant levier. L’appartenance à ces petits groupes crée un espace humain, proche du terrain, où l’engagement peut s’enraciner.
Les membres ont également souligné l’importance de maintenir cet engagement dans la durée.Comment s’assurer que la mobilisation serve autant les objectifs de santé et mieux-être que la performance organisationnelle recherchée par la haute direction ?
Nos défis et enjeux
Plusieurs défis ont émergé des discussions. D’abord, la disponibilité limitée des ressources demeure un frein important. Lorsque les équipes sont surchargées, la démobilisation peut s’installer rapidement. Or, comme l’ont rappelé quelques participant-e-s, la mobilisation ne se manifeste pas seulement dans les périodes favorables : elle prend tout son sens lorsqu’il faut traverser des moments plus difficiles.
Le lien avec la haute direction a aussi été abordé. Obtenir un soutien réel implique de démontrer la valeur ajoutée des initiatives SMET, tant sur le plan humain que sur celui du rendement organisationnel. Le défi consiste donc à créer un dialogue stratégique entre les équipes et la direction.
Autre enjeu : la communication. Comment rejoindre les personnes plus difficiles à atteindre, notamment celles qui ne participent pas spontanément aux activités de mobilisation ? Certain-e-s ont partagé l’importance d’aller « prendre le pouls » directement, de comprendre les obstacles vécus par les gestionnaires ou les équipes éloignées, puis de co-construire des solutions adaptées à leur réalité.
Enfin, plusieurs membres ont souligné la nécessité de reconnaître l’importance des réalités régionales/locales et d’adopter une approche dite "glocale" : une vision globale qui s’adapte avec flexibilité aux contextes locaux.
Éléments clés
L’invité de la rencontre, Philippe Hamel, du Pôle CN, a proposé une approche collective inspirante pour passer du "je" au "nous". Selon lui, la mobilisation repose sur la participation active des membres à l’élaboration d’une vision commune et des actions qui en découlent. La clé réside dans la construction d’un projet partagé, conçu pour répondre aux besoins réels de la communauté de travail.
Il a présenté le concept des « 6 R de l’engagement », qui constituent un fil conducteur pour toute démarche de mobilisation :
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Reconnaissance : valoriser les contributions individuelles et collectives ;
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Respect : créer un climat de confiance et d’écoute ;
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Rôles : clarifier les responsabilités de chacun-e ;
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Relations : miser sur la qualité des liens humains ;
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Récompenses : reconnaître les réussites, petites et grandes ;
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Résultats : partager les impacts concrets observés.
Nous avons insisté sur l’importance d’une communication authentique et d’une écoute active, « écouter deux fois plus qu’on ne parle », rappelant que la mobilisation passe d’abord par une approche profondément humaine.
Une autre notion abordée fut celle de la cartographie des parties prenantes, ou de l’écosystème organisationnel. Identifier les acteurs-trices clés (direction, employé-e-s, partenaires, bénéficiaires, pouvoirs publics, etc.) permet de mieux comprendre qui influence le projet, qui en bénéficie, qui décide, et qui pourrait éventuellement s’y opposer. Cette analyse aide à planifier les stratégies d’engagement et à évaluer les retombées positives ou négatives pour chacun-e.
Enfin, la validation continue des projets auprès des parties prenantes a été mise de l’avant : il ne s’agit pas d’obtenir une approbation unique en début de démarche, mais de « tester l’eau du bain » à différentes étapes, pour ajuster le tir en fonction des retours.
Quelques pratiques prometteuses à tester dans son milieu
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Mettre en place une matrice des projets engagés : cet outil, à remplir d’abord individuellement puis à partager en groupe, aide à clarifier les initiatives en cours, à questionner leur pertinence et à favoriser la cohérence collective.
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Favoriser la gestion participative : offrir davantage d’influence aux employé-es dans la définition des priorités ou des actions à entreprendre contribue à renforcer leur sentiment d’appartenance. Des exemples comme la création de comités, de sous-comités ou de groupes de discussion (focus groups) permettent à la mobilisation de « partir d’en bas et de remonter vers le haut ».
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Utiliser des outils de suivi de l’engagement : plusieurs organisations représentées ont recours à des plateformes comme OfficeVibe ou Glint (Microsoft IA). Ces outils permettent de sonder régulièrement les employé-es (hebdomadairement ou trimestriellement), de suivre les variations dans le niveau d’engagement, et d’identifier les points d’attention à discuter en équipe. Les gestionnaires peuvent ensuite partager et commenter les résultats avec leurs équipes, soutenus par des capsules de formation ou des suggestions d’action.
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Soutenir la mutualisation des réussites : mettre en commun les bons coups, même modestes, renforce la motivation collective. L’échange de pratiques prometteuses entre équipes ou entre régions crée une dynamique d’apprentissage continue.
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Adopter une posture de communication inclusive et adaptée : la personnalisation des messages selon les publics, la prise en compte des réalités régionales et organisationnelles, ainsi que le maintien d’un dialogue régulier contribuent à solidifier la mobilisation sur le long terme.
En conclusion, la mobilisation se traduit par des gestes concrets, une posture d’écoute et un leadership partagé. En SMET, mobiliser autour d’objectifs communs, c’est cultiver une culture de participation, de respect et de sens collectif. Il ne s’agit pas seulement d’obtenir l’adhésion à un projet, mais bien de bâtir une communauté où chacun-e se sent partie prenante d’un effort collectif pour améliorer la santé, le mieux-être et la performance durable des organisations.
Ressources :
- Matrice des projets engagés (ULaval)
- Mobiliser et renforcer l'esprit d'équipe : 10 pistes de solution
- Comment mieux impliquer les employé-e-s dans les décisions ?
- Stimuler l’énergie des équipes : le rôle essentiel des gestionnaires
