Les conflits, les incivilités et le harcèlement font partie des réalités auxquelles toute organisation peut un jour être confrontée. Lorsqu'ils s'installent, ils fragilisent le climat de travail, affectent la santé des personnes et peuvent conduire à des arrêts de travail. Savoir intervenir avec discernement devient alors déterminant. Dans un contexte de conflit au travail, bien déterminer les causes s'avère primordial : c'est ce qui permet de situer le niveau d'intervention requis et de prendre soin adéquatement des personnes concernées.
POUR RÉDIGER CET ARTICLE, NOUS AVONS BÉNÉFICIÉ DE L'EXPERTISE DE ÉVELYNE LAROCHE, ERGOTHÉRAPEUTE, ET DE SAMUEL FISCHER, DIRECTEUR ADJOINT DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES | GESTION DES TALENTS ET PRÉSENCE AU TRAVAIL, SANTÉ, MIEUX-ÊTRE DU CENTRE DE SERVICES SCOLAIRE DU CHEMIN-DU-ROY.
Étude de cas :
Une employée comptant vingt ans d'ancienneté, reconnue pour sa fiabilité et son engagement, voit sa charge de travail s'alourdir au fil des mois, à la suite de départs non remplacés et d'une réorganisation. Les signaux d'épuisement s'accumulent (fatigue, irritabilité, sentiment de ne plus arriver à suivre), mais aucune intervention ne vient soulager la pression. Elle finit par se retrouver en arrêt de travail, puis dépose quelques jours plus tard une plainte pour harcèlement visant son supérieur immédiat.
Chaque situation est différente : une plainte peut émerger d'un signalement ou de la personne elle-même, être verbale ou très structurée, faire suite à des tentatives de médiation échouées, ou impliquer plusieurs plaignants et des plaintes croisées.
Le rôle de l'enquêteur et du médiateur : un regard neuf, libre de la culture du milieu
Confier un mandat d'enquête à un professionnel agréé (CRHA) permet de bénéficier d'une opinion professionnelle indépendante, et non d'une décision qui lie les parties. Le processus se déroule en deux temps : une première opinion établit la recevabilité ou non de la plainte; si les critères sont rencontrés, une enquête détermine ensuite si elle est fondée, non fondée ou partiellement fondée. Les recommandations qui en découlent visent à faire cesser le harcèlement, le cas échéant, et à assainir le milieu de travail.
L'apport d'un regard extérieur tient justement à son indépendance : libre de la culture du milieu, il permet de comprendre la situation, de la décrire clairement et, lorsqu'une ouverture existe, de formuler des recommandations, le plus souvent pour rétablir les relations. Ces recommandations ne sont toutefois pas toujours suivies, notamment lorsque le lien de confiance est trop usé pour être rétabli. Les issues varient alors : rétablissement de la relation dans certains cas, départ de la personne à l'origine des difficultés dans d'autres, une réalité familière dans bien des organisations.
Les quatre principales causes d'une plainte de harcèlement
Un cadre clair aide à lire ces situations. Une plainte de harcèlement découle généralement de l'une de ces quatre causes :
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Un conflit entre deux personnes, avec ou sans rapport de domination (par exemple, deux collègues de même niveau).
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De la discrimination menant à des incivilités ou à du harcèlement.
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Des incivilités ou du harcèlement liés à des risques psychosociaux, notamment la surcharge de travail combinée à une faible autonomie décisionnelle.
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Des relations difficiles liées à une personnalité différente ou difficile (par exemple, un profil de type narcissique).
Il est fréquent que plusieurs de ces causes se juxtaposent.
Le lien entre risques psychosociaux (RPS) et harcèlement est central. Le cadre de l'INSPQ identifie douze indicateurs de présence de RPS, parmi lesquels la charge de travail, l'autonomie décisionnelle, le soutien social des supérieurs et des collègues, la reconnaissance, l'information et la communication, mais aussi les politiques contre la violence et le harcèlement et celles favorisant la conciliation travail–vie personnelle. Sans surprise, réduire les RPS, c'est faire de la prévention du harcèlement. La situation se complexifie lorsque le contrôle serré et le perfectionnisme individuel se cumulent : ces dynamiques créent un environnement où les tensions montent silencieusement.
Se situer parmi les différents profils
Un code de couleur permet de distinguer les profils aux comportements difficiles (PCD) :
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Code rouge : incapacité à fonctionner dans la société.
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Code jaune : difficultés assez prononcées pour nuire au fonctionnement au travail.
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Code jaune-vert : quelques comportements difficiles présents.
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Code vert : comportement qui agace pour des raisons personnelles (il ne s'agit pas d'un PCD).
Parmi les profils identifiés figurent le méfiant (paranoïaque), le fier (narcissique), l'instable (limite), le caméléon (passif-agressif), l'obéissant (dépendant), le timide (évitant), le perfectionniste (obsessif-compulsif) et le compétitif (type A). Une mise en garde s'impose toutefois : il faut savoir distinguer un PCD d'une personne en difficulté, car cette nuance change toute l'approche.
Banaliser ce qui se passe, mal interpréter les intentions derrière les comportements ou invalider le vécu de quelqu'un : ces trois réflexes retardent l'intervention et laissent les situations se détériorer. La compréhension de la santé mentale en milieu de travail évolue, mais les pratiques ne suivent pas toujours.
Observer les dynamiques relationnelles et les entretenir
Au-delà de la question « à qui la faute? », ce sont les dynamiques relationnelles (souvent installées au compte-gouttes) qu'il faut observer. La médiation se présente comme une option moins dommageable qu'une enquête formelle pour toutes les parties : plus humaine, moins figée et ouverte à un véritable rétablissement des relations. Il est d'ailleurs recommandé de prévoir une clause de médiation dans la politique de harcèlement, mobilisable à tout moment du processus.
Les recommandations issues d'une plainte ou d'une enquête peuvent avoir une portée très large : prise en charge de la personne plaignante et de la personne mise en cause, coaching, formation, amélioration de la politique, consolidation d'équipe, analyse de climat, planification d'une formation en résolution de conflits, ou co-construction d'une charte de civilité active en parallèle à un code de conduite plus général. L'important est de rebondir rapidement sur les recommandations, faute de quoi la dynamique risque de se reproduire.
Parler de harcèlement, c'est aussi nommer son contraire : la politesse élaborée, les comportements qui font qu'on se sent respecté au travail, les dynamiques à cultiver. Plusieurs pistes méritent d'être considérées :
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Prendre soin de ceux qui prennent soin en prévoyant une tierce personne, particulièrement dans les milieux d'intervention où l'exposition au harcèlement peut être double en présence d'une clientèle agitée. Dans certains cas, le climat peut aussi être apaisé par une décision externe touchant, par exemple, l'aménagement du lieu de travail (moins de bruit, moins de stimulation). Il arrive que l'on voie ce qui pourrait être fait, mais que la mise en action manque en raison d'une responsabilité floue.
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Reconnaître la situation particulière d'un-e employé-e (par exemple une mère monoparentale qui peine à s'en sortir) et proposer un aménagement permettant de travailler un peu moins chaque jour, afin de rendre le quotidien soutenable, plutôt que de comprimer la semaine dans un modèle de quatre jours.
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Désigner des sentinelles, des membres de l'équipe formés pour détecter tôt les signaux d'incivilités et de perturbation du climat de travail.
Prévenir le harcèlement, c'est agir en amont : comprendre les causes profondes, réduire les risques psychosociaux, distinguer les comportements des personnes, et construire collectivement un milieu où les valeurs sont visibles et incarnées, avant que les situations ne se détériorent.
Bon à savoir :
Le Centre de Services Scolaire (CSS) du Chemin du Roy (Trois-Rivières) a créé en 2022 un poste d'ergothérapeute en santé mentale au travail, une initiative alors pionnière dans les centres de services scolaires du Québec. Évelyne Laroche en assure la responsabilité, avec pour mission de soutenir la santé psychologique du personnel , environ 5 000 personnes, dans leurs milieux de travail.
Son poste est rattaché aux ressources humaines, ainsi qu'au comité santé et mieux-être au travail, avec un volet prévention incluant un·e préventionniste. La première année et demie de son mandat a été consacré en grande partie à la mise en place et à la légitimation du rôle auprès des directions, des ressources humaines, des syndicats et des équipes-école. Évelyne a cogné aux portes pour se présenter et démontrer l'importance de son rôle, en plus de documenter à chaque année les impacts de ses suivis et de ses initiatives. Le CSS se dote alors d'un avantage, celui d'avoir un vision globale des dynamiques, besoins, tendances et climats d'équipe en plus d'offrir un suivi attentif aux personnes de retour au travail.
Les idées et astuces partagées dans cet article proviennent d’une récente rencontre de communauté de pratique SMET. Pour en savoir plus ou pour participer à l'une de nos communautés de pratiques, nous vous invitons à consulter notre page web dédiée aux différentes communautés de pratique en région.
