Comment concilier la recherche de performance et le maintien d'une véritable connexion humaine? La question est d'autant plus vive en période de changement, lorsque les organisations doivent avancer sans perdre de vue les personnes qui les composent. On oppose souvent ces deux dimensions, comme si l'une devait nécessairement se faire au détriment de l'autre. Pourtant, trouver l'équilibre suppose de comprendre qu'il commence souvent là où on l'attend le moins : par la relation à soi.
POUR RÉDIGER CET ARTICLE, NOUS AVONS BÉNÉFICIÉ DE L’EXPERTISE DE PAMELA BÉRUBÉ, CRHA, VP COFONDATRICE DE GO RH ET PRÉSIDENTE DE HUNI PAE.
La connexion humaine commence par soi
L'épuisement des gestionnaires découle souvent du maintien de routines qui, jour après jour, les vident de leur énergie. Pris dans la cadence, beaucoup continuent d'avancer sans questionner un rythme devenu insoutenable. Replacer ses propres paramètres de performance (en matière de temps, d'énergie, mais aussi de ressources plus intérieures) devient alors un point de départ essentiel.
La logique est la suivante : la connexion à soi précède la connexion humaine plus étendue. Difficile, en effet, d'apporter de la clarté, de l'équilibre et d'insuffler l'engagement à une équipe lorsqu'on est soi-même submergé. Un-e leader qui se néglige finit par transmettre, malgré lui, sa propre tension à son entourage professionnel.
Une prise de conscience s'avère ici particulièrement éclairante : celle de l'attachement au stress. À force d'être quotidien, le stress finit par entrer dans le champ des habitudes, de ce qui est connu, expérimenté et maîtrisé. Paradoxalement, il rassure alors même qu'il fait mal. Ce paradoxe explique en partie pourquoi il est si difficile de s'en défaire : renoncer à une tension familière, c'est aussi renoncer à un repère.
C'est l'une des raisons pour lesquelles le stress devient une source de résistance au changement. « Qu'adviendra-t-il de ce niveau de stress que je parviens déjà à peine à contenir ? » Refuser la nouveauté, c'est souvent chercher, avant tout, à se protéger soi-même. Reconnaître ce mécanisme aide à aborder les résistances avec plus de bienveillance, chez soi comme chez les autres.
Maintenir le cap organisationnel tout en laissant place à la diversité
L'équilibre dans la performance est propre à chacun-e et en constante évolution. Chaque personne contribue donc différemment aux projets, avec ses forces, son rythme et ses moments de difficulté. Vouloir uniformiser cette contribution serait une erreur; la richesse d'une équipe tient justement à la pluralité de ses apports. Se pose alors une question concrète : comment maintenir un cap organisationnel commun tout en laissant place à cette diversité individuelle ?
La réponse tient dans la clarté de l'objectif. L'organisation gagne à se positionner sur une cible claire et commune, autour de laquelle les différents profils peuvent accorder leurs contributions et se partager l'imputabilité. C'est ce point d'ancrage partagé qui permet à des personnes très différentes d'avancer dans la même direction : la cible commune devient le dénominateur qui relie des trajectoires individuelles autrement dispersées.
Les changements les plus fréquents et leurs véritables freins
Trois types de changement reviennent le plus souvent dans les organisations :
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La fusion-acquisition ;
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Le changement technologique ;
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Le changement organisationnel (par exemple, ajout ou retrait d'un service, abolition d'un département, changement de direction, etc.).
Or, dans la majorité des cas, les freins à la bonne conduite de ces changements ne viennent ni de l'humain ni de la technologie, mais de l'organisation elle-même et de sa difficulté à définir et à maintenir des balises claires. Le constat a de quoi surprendre : on attribue volontiers les échecs de transformation aux réticences des équipes ou aux outils, alors que la source se trouve souvent en amont. Ce flou engendre de l'incompréhension, et donc de la panique. Clarifier le cadre apparaît ainsi comme la première condition d'un changement réussi.
Les ingrédients d'une bonne gestion du changement
Pour consolider une démarche de changement, une matrice de gestion du changement (la matrice de Gloden) met en lumière les ingrédients à réunir :
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Vision : elle doit être claire et comprise de tous-tes ;
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Incitation : il s'agit d'identifier ce qui donnera le goût du changement. L'enjeu n'est pas d'ordre monétaire, mais bien lié aux gains concrets comme la montée en compétences, une meilleure gestion du temps, une fluidité accrue des processus, le sens retrouvé, etc. ;
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Compétences : connaître les forces et les limites de chaque personne permet de s'assurer que les compétences nécessaires sont réunies, et de planifier au besoin des embauches, de la formation ou du compagnonnage afin d'éviter les mises en échec, la surcharge ou les déséquilibres ;
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Ressources : cartographier les besoins des équipes et les ressources nécessaires pour y répondre ;
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Plan d'action : préciser qui fait quoi, à quelle échéance et avec quel budget, afin de répartir l'imputabilité, d'assurer le suivi et d'éviter les faux départs, les erreurs ou la perte de crédibilité et d'engagement.
L'absence d'un seul de ces ingrédients suffit souvent à fragiliser l'ensemble de la démarche. Et même réunis, ils ne font pas disparaître la résistance : ces principes doivent être mis en regard de la réalité humaine du changement.
Composer avec la courbe de résistance
Malgré toutes les précautions prises, la plupart des personnes réagissent à l'annonce d'une nouveauté en traversant une courbe de résistance assez prévisible. Cette courbe a un caractère universel : l'objectif n'est donc pas de chercher à l'éviter, mais de faire en sorte qu'elle soit la moins abrupte et la plus rapide possible. Anticiper cette réaction, plutôt que de s'en étonner, change déjà la manière d'accompagner les équipes.
L'organisation joue ici un rôle de guide vers la compréhension et l'adhésion. Pour y parvenir, elle peut notamment :
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Organiser des rencontres d'information, collectives ou individuelles, et diffuser des communications répondant aux questions les plus fréquentes ;
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Outiller les personnes en première ligne pour accueillir les réactions et installer une nouvelle routine de fonctionnement avec les équipes ;
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Célébrer rapidement et constamment les petites victoires comme un puissant vecteur de mobilisation.
Ces gestes, simples en apparence, transforment l'expérience du changement : ils remplacent le sentiment de subir par celui de participer.
En conclusion, naviguer entre performance organisationnelle et connexion humaine, c'est accepter que la performance durable repose d'abord sur des personnes qui se sentent comprises et soutenues. En prenant soin de la relation à soi, en clarifiant le cap et en accompagnant le changement avec discernement, une organisation se donne les moyens d'avancer sans sacrifier l'humain à la performance, ni l'inverse.
Les idées et astuces partagées dans cet article proviennent d’une récente rencontre de communauté de pratique SMET. Pour en savoir plus ou pour participer à l'une de nos communautés de pratiques, nous vous invitons à consulter notre page web dédiée aux différentes communautés de pratique en région.
