POUR RÉDIGER CET ARTICLE, NOUS AVONS BÉNÉFICIÉ DU SOUTIEN ET DU PARTAGE DE CONNAISSANCES DE FRAN DELHOUME, CO-FONDATRICE DE NUENSE ET CHARGÉE DE COURS À L'UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE.
Imaginez une journée ordinaire. Vous n’avez pas encore touché à votre café qu’il est déjà tiède. Devant vous, la liste de tâches recopiée au propre hier ; c’était sûrement parce qu’elle était trop pêle-mêle qu’elle n’avançait pas. Aujourd’hui, vous allez tout cocher.
Une notification, puis deux. Vous répondez « vite fait » à un courriel : trois minutes, ce sera réglé. « C’est où, ça, déjà? » Un onglet s’ouvre. Un collègue apparait dans le cadre de porte : « deux minutes ». Ça ne sera pas deux minutes. Vous revenez au courriel : « Je m’en allais où, avec ça? » Trois autres notifications. Vous en réglez une au passage, trente secondes, autant le faire. Puis un appel en visio. Vous répondez. Vous revenez. Vous vous relisez. Encore.
Deux heures ont filé. Rien n’est coché. Alors pourquoi ce coup de fatigue ?
Réponse simple : vous avez travaillé, beaucoup même. Juste pas sur ce que vous pensiez. Chaque interruption, chaque transition, chaque « ça va prendre trente secondes » a mobilisé des ressources cognitives réelles. L’ergonomie cognitive cherche à nommer ce travail invisible qui nous coûte pourtant cher.
L’ergonomie, dans nos milieux de travail, s’est longtemps souciée du corps : la hauteur des chaises, l’éclairage, les postures. L’ergonomie cognitive, elle, s’intéresse au cerveau, et dans nos environnements hyperconnectés, on l’oublie trop souvent.
Coup de fatigue ou coût de fatigue ?
On a longtemps valorisé le multitâche comme une compétence. La recherche en sciences cognitives nous demande pourtant de revoir ça : le cerveau ne traite pas plusieurs tâches à la fois, il alterne. Et chaque transition a un coût.
Gloria Mark, qui étudie depuis deux décennies les effets des environnements numériques sur l’attention, l’a documenté dans de vrais milieux de travail : on passe très peu de temps sur une même tâche avant de bifurquer, et chaque changement s’accompagne d’une hausse mesurable du stress et de la charge mentale.
À cela s’ajoute un coût qu’on oublie trop souvent : le temps de récupération attentionnelle. Reprendre un fil de pensée après une interruption ne se fait pas instantanément. Le cerveau doit se réorienter, retrouver le contexte. Ce coût, réel et documenté, s’accumule en silence au fil de la journée. Saviez-vous qu’on met en moyenne 23 minutes et 15 secondes à revenir à une tâche après une interruption?
Sonia Lupien, directrice du Centre d’études sur le stress humain, rappelle que le stress n’est pas qu’une réponse émotionnelle. C’est une réponse biologique, déclenchée dès que le cerveau perçoit une situation comme imprévisible, incontrôlable ou menaçante pour l’estime de soi. Une journée fragmentée, faite de sollicitations constantes et de contextes qui changent sans cesse, crée exactement ces conditions.
Les fonctions exécutives : gérer le trafic cognitif
Pour comprendre pourquoi la fragmentation coûte si cher, il faut s’arrêter sur les fonctions exécutives. Trois sont généralement considérées comme fondamentales : l’inhibition, la mémoire de travail et la flexibilité cognitive.
L’inhibition, c’est notre capacité à résister aux distractions, à ne pas répondre impulsivement à chaque stimulation. La mémoire de travail, c’est ce système qui nous permet de manipuler mentalement l’information en temps réel : retenir ce qu’on était en train de faire pendant qu’on répond à une question, puis retrouver le fil. La flexibilité cognitive, c’est la capacité de passer d’un contexte à un autre sans perdre le cap.
Ces trois fonctions travaillent en continu, et surtout en même temps, à chaque transition et à chaque changement de priorité. On peut imaginer un échangeur autoroutier : tant que les sollicitations sont prévisibles, ça roule; mais quand elles se multiplient sans répit, l’embouteillage est inévitable.
La chercheuse Adele Diamond souligne d’ailleurs que ces fonctions sont particulièrement sensibles à la fatigue, au manque de sommeil et au stress chronique. Ce n’est donc pas qu’une question de capacité individuelle. C’est une question d’environnement.
Un coût amplifié pour certains profils
Ces dynamiques touchent tout le monde, mais pas de la même façon. Dans un article précédent sur les facteurs de risques psychosociaux (FRPS) et la neurodivergence, nous avons vu que certaines personnes arrivent déjà au travail avec des ressources cognitives plus sollicitées : par le camouflage social, par les stratégies compensatoires, ou parce que les environnements n’ont pas été pensés pour leur profil. Quand on y superpose un contexte qui fragmente l’attention en continu, les effets ne s’additionnent pas. Ils se renforcent.
Prenons l’inhibition. Pour une personne ayant un TDAH, rester sur une tâche en ignorant le bruit, les notifications et les « as-tu deux minutes? » demande un effort conscient que d’autres profils n’ont pas à fournir. Chaque interruption coûte alors bien plus que son temps : l’énergie de se réorienter et de retrouver une concentration difficile à atteindre. La mémoire de travail, souvent plus fragile chez plusieurs profils neurodivergents, encaisse directement cette fragmentation.
Tout le monde n’a pas un TDAH. Mais ce n’est pas un hasard si de plus en plus de gens se posent la question : parce qu’ils oublient où ils en sont, n’arrivent plus à finir ce qu’ils commencent, rentrent vidé-e-s après une journée de réunions. Quand l’environnement fragmente déjà l’attention et que les ressources sont déjà sollicitées, le coût d’adaptation tombe dans un cerveau qui a moins de réserves pour l’absorber.
La culture de l’affairement : quand on valorise les interruptions sans le savoir
On aimerait pointer un coupable évident : les téléphones, les messageries instantanées, les bureaux ouverts. La réalité est plus nuancée. Notre environnement numérique a graduellement remodelé la façon dont nos cerveaux traitent l’information et tolèrent l’attente. Demander à quelqu’un de « juste se concentrer » là-dedans, c’est, comme dans l’article sur les FRPS, demander à une personne myope de plisser des yeux plus fort pour voir sans ses lunettes.
Ce qui entretient la fragmentation, c’est souvent une culture organisationnelle qui valorise, sans toujours s’en rendre compte, la disponibilité constante. On mesure la productivité au nombre de réunions et de courriels. Répondre vite, c’est « être collaborant-e »; avoir l’agenda plein, c’est « être engagé-e ». Ce sont des normes tacites, jamais écrites, qui finissent par définir ce que veut dire « bien travailler ». Et ce n’est pas un hasard si, après une journée comme ça, on n’a plus envie de lire, de cuisiner ou de vraiment décompresser et qu’on finit par scroller sans trop savoir pourquoi. Un cerveau entraîné à la stimulation courte et fréquente finit par la réclamer, même au repos.
Gloria Mark et ses collègues ont observé quelque chose de fascinant : les personnes employées s’interrompent elles-mêmes aussi souvent, sinon plus, qu’elles ne sont interrompues de l’extérieur. On ouvre un énième onglet « à lire plus tard », on checke ses courriels entre deux tâches par réflexe, on jette un œil au téléphone sans savoir pourquoi. On a tellement intégré le rythme de l’affairement qu’on le reproduit tout-e seul-e. Être concentré-e au point de ne pas répondre tout de suite peut même être mal perçu : notre fatigue prend trop souvent la forme d’un trophée de productivité, alors que penser en profondeur, sans courriel envoyé ni livrable immédiat comme preuve, ne se « voit » pas.
Ces normes invisibles nous coûtent cher. Pour les changer, il faut d’abord les voir, et se demander : quels comportements récompensons-nous, même implicitement?
Quelques pistes pour penser l’ergonomie cognitive autrement
On ne repart pas de zéro et on ne cherche pas un coupable à éliminer. Ce qu’on regarde, c’est un système, avec ses angles morts et ses habitudes jamais questionnées.
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Réviser ce qu’on mesure. Si la rapidité de réponse et la disponibilité constante sont les signaux informels de la contribution, on construit possiblement un environnement qui récompense la fragmentation. Qu’est-ce qu’on veut vraiment valoriser : la présence visible ou la contribution réelle ?
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Protéger la concentration dans les pratiques collaboratives. Les normes sur les notifications, les plages de disponibilité et les attentes de réponse sont des leviers organisationnels. Sans soutien de l’organisation, chacun-e se retrouve à négocier seul-e ses limites, et celles et ceux pour qui la fragmentation coûte le plus cher en paient le prix de façon disproportionnée.
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Élargir la définition de la collaboration. Elle n’est pas nécessairement synchrone, visible et instantanée. Créer des conditions où différents modes de contribution sont légitimes (travail asynchrone, espaces de concentration, formats de réunion variés), c’est de l’ergonomie cognitive appliquée. Et, du même coup, de la neuroinclusion !
Santé cognitive au travail et soutien organisationnel
On entend souvent qu’il faut « gérer son stress », « apprendre à déconnecter » ou « mieux prioriser ». Aussi bien intentionnés soient-ils, ces conseils déplacent sur l’individu la responsabilité d’un problème qui prend racine dans l’organisation. L’ergonomie cognitive pose la question autrement : l’organisation du travail qu’on a construite est-elle compatible avec la façon dont les cerveaux, dans leur variabilité, fonctionnent réellement?
Pour plusieurs personnes neurodivergentes, la fragmentation est encore plus exigeante. Elle se traduit en ressources épuisées avant midi, en fatigue qui ne se voit pas. Et l’énergie qui reste (ou celle qui ne reste plus), c’est celle des autres rôles : parent, proche aidant, ami-e, ou simplement personne qui voulait se cuisiner un vrai souper. Ce que ces personnes vivent aujourd’hui, c’est souvent ce que le reste de l’équipe risque de vivre à plus long terme. Améliorer l’ergonomie cognitive pour elles, c’est améliorer les conditions de tous-tes, et permettre à pas mal plus de monde de rentrer à la maison avec assez d’énergie pour faire autre chose que de s’effondrer sur le divan à scroller.
Sources
- Canseliet, M. (2025). Génération Écrans. Canada : Michel Lafon Canada.
- Diamond, A. (2013). Executive Functions. Annual Review of Psychology, 64, 135–168. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143750
- Grenier, V. (2022). À boutte : une exploration de nos fatigues ordinaires. Canada : Atelier 10.
- Lupien, S. (2023). Le stress au travail vs le stress du travail. Canada : Éditions Va Savoir.
- Mark, G., Gonzalez, V., & Harris, J. (2005). No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work. Proceedings of CHI 2005. https://ics.uci.edu/~gmark/CHI2005.pdf
- Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress. Proceedings of CHI 2008. https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
