Selon-vous, quels sont les enjeux les plus importants aujourd’hui, en 2026, pour les organisations en matière de santé mieux-être ?

« Je vais parler de ce que je vois concrètement dans les organisations que j’accompagne.
D’abord, la santé mentale. Quand on sonde les employé-e-s sur leur santé mentale et leur stress au travail, la charge de travail ressort clairement. Les gens sont débordé-e-s, les dirigeant-e-s aussi. Il faut réfléchir à la façon d’optimiser l’organisation du travail et de soutenir les personnes, parce que la charge de travail va demeurer présente.
Ensuite, il y a la diversité culturelle. Certaines entreprises doivent faire appel à l’immigration pour combler leurs postes. Cela amène des défis de langue, de culture, d’accueil et d’intégration. Les personnes qui arrivent vivent elles aussi de grands défis : apprendre une nouvelle culture, comprendre le travail, s’adapter à un nouveau milieu. Cela touche à la santé sociale, mentale et financière.
La santé des femmes est aussi un enjeu qui prend de plus en plus de place. Nous en sommes un peu au même point que la santé mentale il y a quelques années : on commence à en parler davantage, on enlève les tabous et on ouvre les discussions. Certaines entreprises mettent maintenant en place des toilettes non genrées ou rendent disponibles des produits d’hygiène féminine. On veut favoriser l’inclusion et ouvrir le débat sur la santé des femmes.
Enfin, dans les milieux manufacturiers, les entrepôts et le transport, les enjeux musculosquelettiques demeurent très présents.
Mais globalement, les grands enjeux que je vois sont la santé mentale, la diversité et l’inclusion, ainsi que la santé des femmes. »

Vous constatez donc une progression dans la prise en compte de la santé des femmes ?

« Absolument. La moyenne d’âge des groupes que j’accompagne est autour de 45 ans. Cela veut dire qu’on parle d’enjeux qui concernent directement beaucoup de femmes.
Pour moi-même, comme femme près de la cinquantaine, je suis contente qu’on ait ce discours aujourd’hui. On cherche à déstigmatiser et à briser les tabous.
Souvent, nous commençons par former les gestionnaires, puis nous rencontrons les employé-e-s avec un contenu similaire. Nous leur disons : « Voici ce qui a été présenté à vos gestionnaires. » Cela aide à créer un climat de sécurité psychologique.
Si une personne ne se sent pas bien une journée, pour différentes raisons, elle peut en parler à son gestionnaire en sachant qu’il a été sensibilisé au sujet. Cela enlève de la pression et réduit la charge mentale.
Le fait d’en parler ouvertement aide aussi à briser les silos. Les personnes réalisent qu’elles ne sont pas seules à vivre certaines situations et qu’il existe des ressources. On éduque, on sensibilise et on donne des outils que les gens peuvent utiliser par la suite. »

Trouvez-vous qu’aujourd’hui, la culture des organisations est plus favorable à la santé mieux-être au travail qu’à vos débuts ?

« Oui, vraiment. À mes débuts, il fallait beaucoup convaincre les entreprises d’investir en santé, et on parlait surtout de santé physique. La santé mentale était très peu abordée, et il fallait constamment démontrer le retour sur investissement.
Aujourd’hui, il y a beaucoup plus d’ouverture. La santé mieux-être est davantage présente dans les organisations, notamment parce que les coûts des médicaments et des absences, particulièrement liées à la santé mentale, ont beaucoup augmenté. Les enjeux d’attraction, de rétention et de mobilisation contribuent aussi à faire de la santé mieux-être une priorité.
La santé sociale prend également plus de place, surtout avec le travail hybride. C’est pourquoi il peut être pertinent de réunir les comités santé mieux-être, SST, environnement ou même le club social, afin d’avoir une vision plus globale.
La gestion des coûts et de l’invalidité est souvent une porte d’entrée, mais l’objectif reste la prévention. Il faut comprendre les causes des absences, soutenir le retour au travail et agir en amont : sur les pratiques de gestion, le soutien des pairs, les ressources internes et l’accès à l’aide. 
Bien qu’elles soient toujours bien appréciées et justifiées, on dépasse alors les simples conférences ou activités ponctuelles. L’idée est de créer une véritable culture et un milieu de travail protecteur, où les personnes se sentent encadrées et soutenues. »

Selon-vous, quels sont les éléments clés d’un programme de santé mieux-être efficace et durable ?

« D’abord, cela prend une organisation qui y croit et qui est prête à déployer des ressources. Il faut des moyens, mais aussi des personnes qui peuvent être libérées pour s’en occuper, autant en temps qu’en ressources humaines.
Il faut impliquer les gens pour que le programme soit fait avec et pour eux. Ils doivent sentir qu’on le fait pour eux.
Cela doit faire partie de l’ADN de l’organisation et se refléter dans ses valeurs. Il faut aussi avoir une bonne « photo de départ », afin de cibler les bonnes actions.
Le programme doit être cohérent avec la mission, le plan stratégique et les valeurs de l’entreprise. Il faut se réajuster et mesurer chaque année.
Chez Lussier, nous avons développé un indice santé que nous présentons annuellement à nos clients. Cela permet de voir si l’organisation s’améliore, se détériore ou demeure stable, et d’identifier les sphères à cibler. On ne peut pas améliorer ce qu’on ne mesure pas. »

Est-il important de consulter les employé-e-s pour bâtir un programme réellement adapté à leurs besoins ?

« Oui. Je suis les bonnes pratiques à la lettre. Pour moi, un programme de santé doit être conçu avec et pour les employé-e-s. Ce ne doit pas être une initiative RH imposée par la haute direction et ensuite descendue vers les employé-e-s.
Il faut évidemment que l’organisation souhaite agir et que le programme soit cohérent avec ses valeurs, sa mission et son plan stratégique. Mais il faut aussi écouter ce que les gens veulent.
Si on veut optimiser un indicateur comme le taux de participation, il faut impliquer les employé-e-s. Sinon, il n’y aura pas de résultats. On les consulte à travers des questionnaires, des groupes de discussion et différentes formes de participation.
Pour moi, c’est impératif. Dans chacune des organisations que j’accompagne, je le fais au minimum tous les deux ans, sinon annuellement. On superpose ensuite les besoins et les intérêts des employé-e-s avec les objectifs de l’entreprise pour créer le plan d’action. »

Dans un contexte économique plus difficile, certaines organisations peuvent être tentées de réduire ou d’abandonner leurs programmes de santé mieux-être. Qu’en pensez-vous ?

« Je pense qu’on peut toujours faire certaines initiatives. Certaines organisations doivent effectivement faire des choix, notamment au niveau de l’assurance collective ou des avantages sociaux, pour réduire les coûts.
Mais il est toujours possible de faire des choses pour améliorer le milieu de vie, même avec peu de budget. Il existe des ressources gratuites. Les organisations seraient parfois étonnées de voir ce que leurs propres employé-e-s peuvent apporter : il y a peut-être un coach de gym dans l’équipe, une personne formée en nutrition ou d’autres compétences internes.
Dans les organisations que j’accompagne, je ne vois pas tant une logique de coupure qu’une logique d’optimisation : s’assurer que ce qu’on fait donne davantage de résultats.
Au lieu de faire huit initiatives dans l’année, on peut en choisir cinq qui répondent davantage aux besoins identifiés au départ. Il faut prioriser et choisir les actions qui auront le plus d’impact.
Je ne recommanderais jamais d’arrêter complètement. Je recommanderais plutôt de diminuer l’intensité ou de choisir d’autres initiatives. En 2026, les entreprises doivent parler de santé mieux-être. La question est de savoir à quel niveau elles vont le faire.
Dans un contexte d’attraction et de rétention, les gens ne resteront pas dans une entreprise où ils ne se sentent pas bien. Il y a trop d’occasions ailleurs. »
 

Par Sébastien Dubessy