POUR RÉDIGER CET ARTICLE, NOUS AVONS BÉNÉFICIÉ DE L’EXPERTISE DE VALÉRIE NÉRON, COACH CERTIFIÉE PNL, CERTIFIÉE INDICE DE COHÉSION D'ÉQUIPE (ICE).

Cet article propose des repères concrets pour aider les leaders à mieux se reconnaître dans leur posture, et pour soutenir les organisations qui souhaitent faire de la cohésion d'équipe un véritable levier de mieux-être et de performance.

Quelle est votre tendance lorsque survient la tension ?

Avant d'aller plus loin, prenez un instant pour vous poser cette question : lorsque vous vivez des tensions ou des incertitudes au travail, quelle est votre tendance ? Êtes-vous plutôt du genre à prendre les choses en main, à rallier les gens, ou à consulter et valider ?

Chacune de ces réponses révèle une tendance de leadership, et chacune comporte ses forces et ses pièges :

• « Je vais le faire » : la tendance à prendre en main. Elle traduit souvent l'habitude de se débrouiller seul, dans une logique d'indépendance. Sa force est l'autonomie; son défi, la distance qui peut se créer au sein de l'équipe et l'apparition de silos.

• « Faisons-le ensemble » : la tendance à rallier. Elle porte l'esprit d'équipe et son alignement, dans une logique d'interdépendance. La coordination accélère les processus, mais l'écueil est de glisser vers le people pleasing.

• « Suis-je sur le bon chemin ? » : la tendance à consulter et valider. Elle est tournée vers le soutien et l'entraide, dans une logique de dépendance. Sa vigilance : ne pas tomber dans un sentiment d'illégitimité et rester pleinement dans son leadership.

Ces tendances offrent une photo de la dynamique d'équipe. Le passage du « je » au « nous » (de la logique individuelle à la dynamique collective) se trouve au cœur de la conscientisation du leadership.

Les défis de la cohésion d'équipe

Dans la majorité des équipes, la connexion et la communication ressortent comme les piliers les plus fragiles. Le contexte de télétravail amplifie ce constat : la confiance et le plaisir au travail sont souvent à la traîne.

Quatre axes méritent une attention particulière, chacun pouvant basculer vers son revers :

1. Communication ↔ non-dit

2. Collaboration ↔ individualisme

3. Connexion ↔ insécurité

4. Clarté et structure ↔ confusion

À ces tensions s'ajoutent des difficultés fréquemment rencontrées dans les organisations : des décisions administratives perçues comme injustes et qui affectent l'équipe; des personnes qui ne reconnaissent pas elles-mêmes leurs besoins ni le respect de leur santé; des rencontres obligatoires vécues comme une contrainte plutôt que comme une ressource; la difficulté à naviguer entre la posture professionnelle et la dimension humaine du leadership; l'incohérence entre les valeurs affichées et les comportements réellement observés, ou encore la pression implicite entourant le niveau d'ouverture attendu lors des activités d'équipe.

Un modèle pour diagnostiquer la cohésion : les 4C

Pour rendre tangible une réalité souvent perçue comme abstraite, certains outils, comme l'Indice de cohésion d'équipe (ICE), structurent la cohésion autour de quatre piliers, les 4C :

1. Communication, au-delà du simple informatif ;

2. Collaboration, soutenue à la fois par la performance et par la relation ;

3. Connexion, qui suppose empathie et reconnaissance ;

4. Clarté des rôles et de la structure.

Un tel modèle permet de dresser un portrait de l'équipe, d'identifier les forces éparpillées et non reconnues, et de poser un regard collectif sur les axes à renforcer. Un indicateur de bien-être perçu et de performance peut compléter cette lecture en révélant la façon dont l'équipe vit son quotidien professionnel.

Selon le guide de l'ICE, 97 % des employé-e-s et des cadres estiment que le manque de cohésion au sein d'une équipe a un impact direct sur la réussite d'un projet. Pourtant, cette cohésion demeure souvent perçue comme une notion qualitative et difficile à mesurer : elle se manifeste dans les actions quotidiennes tout en restant intangible. L'intérêt d'un outil de diagnostic est précisément de donner une forme concrète à ce qui reste flou (ex. la mauvaise communication, le manque d'alignement, les silos organisationnels) afin de transformer une réalité abstraite en indicateurs et de soutenir une amélioration continue.

Les bénéfices de conscientiser son leadership

Mettre des mots sur ce que l'on observe et vit au quotidien, dans un modèle structuré, change la donne. Cette démarche permet notamment de :

• Passer de l'intuition à une compréhension structurée de sa réalité ;

• Identifier l'équation de son leadership : forces, angles morts et tendances ;

• Créer un langage commun au sein de l'équipe autour de la cohésion ;

• Passer d'un angle correctif à une posture de développement volontaire ; 

• Offrir aux leaders des repères concrets sur lesquels s'appuyer.

Ancrer la démarche dans un cadre stratégique

Pour que l'invitation à se regarder dans son leadership soit bien reçue, elle gagne à s'inscrire dans un cadre qui en démontre la pertinence. Cela suppose de relier la démarche aux priorités stratégiques, aux cibles de mesure et aux diagnostics déjà existants, et de mettre en évidence son impact concret : réduction du taux de roulement, amélioration du climat, performance durable. La cohésion d'équipe peut alors être nommée pour ce qu'elle est réellement, une condition à l'atteinte des objectifs.

Créer un climat de sécurité psychologique

Avant de proposer l'introspection, encore faut-il cultiver les conditions qui la rendent possible. Quelques principes se dégagent :

• Établir une posture de sécurité psychologique au sein de l'équipe;

• Clarifier les valeurs et la culture en précisant les comportements souhaités au quotidien;

• Éviter toute pression d'ouverture : l'invitation doit demeurer respectueuse du niveau d'accessibilité et d'acceptation de chacun;

• Modeler l'ouverture, le leader donnant l'exemple en partageant qui il est;

• Accepter de ne pas toujours être aimé et accueillir le reproche avec dignité.

Des pistes d'action concrètes

Plusieurs pratiques, simples et adaptables, peuvent nourrir la cohésion au fil du temps :

• Un check-in en début de rencontre, à l'aide de questions ouvertes qui favorisent la connexion;

• Quelques minutes inspirantes pour partager intentions bienveillantes, gratitudes ou engagements personnels;

• Un outil « tête-cœur-corps » pour explorer les facteurs de risque et de protection;

• Un programme de reconnaissance structuré : activité totem, budget dédié, intégration dans les rencontres d'équipe;

• Une ouverture au feedback par des rituels réguliers, même informels;

• La reconnaissance que la connexion se nourrit différemment selon les profils et les contextes culturels;

• La création de points d'intérêt communs, le sentiment d'appartenance s'ancrant dans des repères partagés;

• La construction de la confiance sur deux leviers complémentaires : la fiabilité (la performance) et la relation;

• L'intégration de la pleine conscience dans les pratiques d'équipe.

Pour conclure, conscientiser son leadership, c'est avant tout accepter de se voir, avec ses forces et ses angles morts, pour mieux servir la cohésion de l'équipe. Les repères et les pistes présentés ici offrent des points d'entrée concrets, accessibles et adaptables à chaque réalité organisationnelle.

La synergie d'équipe ne se décrète pas : elle s'entretient, se cultive par des habitudes et se nourrit d'une intention continue de connexion, de clarté et de reconnaissance.
 

 

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Les idées et astuces partagées dans cet article proviennent d’une récente rencontre de communauté de pratique SMET. Pour en savoir plus ou pour participer à l'une de nos communautés de pratiques, nous vous invitons à consulter notre page web dédiée aux différentes communautés de pratique en région.