Tous les environnements de travail, quelle que soit leur taille ou leur industrie, compose avec deux faits. Premier fait : les facteurs de risque psychosociaux (FRPS) sont bien documentés. Leurs effets sur la santé individuelle et organisationnelle, la performance et le climat de travail aussi. Second fait : nos équipes sont composées de personnes aux modes de communication, aux styles d’apprentissage et aux expériences variées. La neurodiversité, ou diversité cognitive, est déjà une réalité à part entière de nos environnements : tout le monde a un cerveau différent.

Parmi cette diversité, certaines personnes neurodivergentes présentent un profil dont le fonctionnement s’éloigne des normes socialement établies. Ce n’est pas que leur cerveau diverge d’un cerveau « idéal », mais plutôt que nos environnements ont été construits selon certains référents normatifs (ou neuronormativité). De ce fait, elles ont une expérience différente de ce monde qui nous entoure et des normes qui le régissent. Bien que la neurodivergence ne soit pas un terme médical (il s’agit plutôt d’un terme identitaire) et ne se limite pas à une liste de diagnostics, on peut y retrouver entre autres les personnes autistes, dyslexiques, ayant un TDAH et bien plus. Autant de profils différents avec leurs forces et leurs défis propres.

Ces deux faits mis ensemble soulèvent une question simple : si tous les cerveaux ne fonctionnent pas de la même façon, est-ce que les risques psychosociaux se vivent tous de la même façon?

Profils neurodivergents : besoins, défis et environnements de travail

Lorsqu’on parle de neurodivergence, l’objectif n’est pas de catégoriser ni de diagnostiquer à tout prix. Au contraire, le terme existe pour englober une pluralité d’identités et de profils. Cependant, des expériences sont communes au sein des communautés neurodivergentes et sont essentielles à considérer dans la réflexion autour des facteurs de risques psychosociaux.

1. Les ressources de chaque personne sont limitées

Nous naviguons tous et toutes différents rôles au quotidien. Que ce soit celui de parent, d’apprenant-e, de salarié-e, de proche aidant-e ou autre. Ils sont des fois bien définis, et parfois, ils débordent les uns sur les autres. Lorsqu’on arrive au bureau, nous avons déjà mobilisé des ressources qu’on dépense encore en travaillant, avant de retourner à la maison pour accomplir la fin de notre journée. Il n’y a pas de « reset » entre chaque rôle. 

Chaque personne dispose d'un niveau limité de ressources cognitives : cette énergie mentale disponible pour penser, traiter l'information, se réguler, décider, s’adapter. C'est vrai pour tout le monde, mais nous verrons que les ressources peuvent être plus sollicitées lorsqu’on a un profil neurodivergent et donc « coûter plus cher » pour une même tâche.

2. Le profil hétérogène est plus commun

Tout le monde est relativement sensible à la charge mentale, sensorielle et émotionnelle. Ceci étant dit, tout le monde n’a pas le même degré de sensibilité ni le même profil de forces et de défis. De nombreuses personnes neurodivergentes présentent ce qu’on appelle un profil hétérogène (« spiky profile » en anglais), c’est-à-dire que leur profil cognitif présente des forces marquées qui cohabitent avec de grands défis. L’écart entre forces et défis est souvent plus marqué que chez une personne dont le profil est plus homogène.

Un profil hétérogène n’est ni un avantage ni un problème en soi. C’est plutôt au croisement avec le contexte et l’environnement que cela impactera l’expérience vécue. 

3. Les environnements normatifs créent des situations de handicap invisible

De manière bien souvent inconsciente, nous avons internalisé des normes dans nos milieux de travail. Bien souvent, ils sont conçus à partir d'un profil-type comme référent, oubliant la diversité cognitive qui caractérise l’humanité. On se forge alors une idée subjective de ce que veut dire « avoir l’air professionnel », de quelles sont les meilleures manières de communiquer, d’apprendre ou de collaborer. 

Lorsque les normes correspondent à notre manière de fonctionner, le coût adaptatif est existant, mais moindre en comparaison à une personne pour qui les attentes sont plus éloignées de leur profil spontané. Par ailleurs, avec ces normes viennent bien souvent des obstacles invisibles, qu’elles se situent dans l’environnement physique, les exigences cognitives ou encore dans les stéréotypes et barrières relationnelles. C’est là que peuvent naître des situations de handicap invisible. 

Tout comme une personne myope ne peut pas se contenter de plisser des yeux pour mieux voir et a besoin de ses lunettes, une personne dont la mémoire de travail ou l’attention est fragile ne peut pas simplement se convaincre de mieux se concentrer dans un environnement qui multiplie les interruptions et les surcharges d’informations. Et c’est là que des coûts énergétiques supérieurs peuvent être engendrés par les stratégies compensatoires.

4. Le camouflage social coûte cher en ressources

Le camouflage social (« masking » en anglais) est une stratégie bien documentée chez les personnes neurodivergentes. Face à un environnement qui ne correspond pas à leur profil, plusieurs d’entre elles masquent leurs difficultés et imitent les codes sociaux attendus. Cette stratégie peut être consciente ou non, et on ne se rend pas toujours compte de la demande que cela exige sur leurs ressources. Ce n’est pas un effort anodin : des ressources importantes sont mobilisées pour se sur-adapter pendant des heures et, pendant ce temps, ces ressources ne peuvent être utilisées à d’autres fonctions. 

Un artefact parlant de cela est lorsqu’une personne dévoile un profil neurodivergent et qu’elle se voit répondre, avec de bonnes intentions de l’autre personne, que « ça ne paraît pas ». Il importe de se demander « cela ne paraît pas selon qui, par rapport à quoi? » puisque nous comparons alors la personne à nos propres référents normatifs. Cela illustre bien malgré nous que l’on tend à avoir une idée stéréotypée de ce dont une personne neurodivergente devrait avoir l’air en plus d’invisibiliser ses efforts soutenus.

Ce camouflage peut être accompagné du privilège et du fardeau de l’invisibilité. Lorsque « ça ne parait pas » et que la personne semble fonctionner sans difficulté, l’environnement ne s’ajuste pas et sans le voir venir, la fatigue s’accumule. Et ce sont ces personnes qu’on peut parfois voir partir en arrêt de travail du jour au lendemain, sans que l’on comprenne puisque tout avait l’air de bien aller au travail. Le camouflage vide leurs batteries et il manque de ressources pour assumer leurs autres rôles. C’est alors que tout s’écroule.

Ces quatre réalités ne sont pas indépendantes : elles s’alimentent. Des ressources limitées, un profil qui les sollicite différemment, un environnement qui n’ajuste pas et le coût du camouflage forment une boucle continue. 

C'est pourquoi les facteurs de risques psychosociaux ne touchent pas tout le monde de la même manière : pour certaines personnes, les ressources sont déjà plus sollicitées. Quand un facteur de risque s’ajoute à l'équation, il ne s’ajoute pas à zéro. Il y a déjà une accumulation existante.

Surcharge de travail et reconnaissance : deux facteurs de risque vus sous l'angle de la neurodivergence

Pour faire le lien entre les facteurs de risques psychosociaux et la neurodivergence, explorons deux exemples. Il est reconnu que les facteurs de risques psychosociaux auront une incidence variable, selon des facteurs professionnels et individuels. Le fait d’avoir un profil neurodivergent s’inscrirait dans les facteurs individuels pouvant augmenter l’incidence de ces facteurs.

La (sur)charge de travail

La surcharge de travail tient compte de la quantité et de la complexité des tâches, mais aussi de leur dimension subjective. Pour plusieurs personnes neurodivergentes, la charge ne commence pas à la première tâche de la journée. Elle commence avant. Filtrer les stimuli d’un environnement bruyant, décoder une consigne ambiguë, s’adapter à un changement de priorité de dernière minute : ce sont des opérations cognitives qui mobilisent des ressources réelles, mais qui n’apparaissent nulle part dans le calcul officiel de la charge de travail. 

Et parce que ce coût est invisible, il n’est que rarement nommé ou signalé. Le camouflage fait son œuvre : la personne semble fonctionner avec les mêmes ressources énergétiques que les autres, donc la surcharge n’est pas détectée et l’environnement ne s’ajuste pas. Jusqu’au jour où les réserves sont épuisées.

La reconnaissance

La reconnaissance au travail doit être authentique et porter sur différentes facettes : l’identité, les efforts, les pratiques et les résultats. Mais pour plusieurs personnes neurodivergentes, ce qui est observé et valorisé, tel que prendre la parole en réunion, tisser des liens informels, démontrer une aisance sociale visible, correspond souvent à des normes subjectives inconscientes. 

Un exemple pour illustrer serait la collaboration, souvent confondue avec l’extraversion : on reconnait plus facilement l’esprit de collaboration chez une personne extravertie, qui initie des conversations, qui crée des relations facilement. Pourtant, il est tout à fait possible d’être une personne introvertie et une collaboratrice proactive!

Ces normes inconscientes nous amènent alors à nous attarder à ce qui peut être perçu comme des enjeux de performance lorsqu’il s’agit en fait peut-être d’un fonctionnement qui diffère de ce qui est valorisé inconsciemment ou encore d’une situation de handicap invisible. 

Ces deux exemples de facteurs de risques psychosociaux sont aussi directement impactés par l’invisibilité des difficultés et le camouflage social. Difficile de mesurer une charge de travail ou de reconnaître des efforts lorsqu’ils sont invisibilisés. Si on ne voit pas toutes les ressources dépensées à se sur-adapter, il est possible qu’on minimise les résultats et les efforts requis pour les atteindre et qu’on ne pense pas d’emblée à prévenir les barrières et les risques associés.

Prévenir les risques psychosociaux avec une approche neuroinclusive

Ces pistes ne visent pas à tout révolutionner. Elles invitent à poser un regard légèrement différent sur ce que vous faites déjà pour consolider votre approche en matière de prévention des facteurs de risques psychosociaux.

• Réfléchir ses pratiques avec une lentille inclusive et accessible : plutôt que de réagir lorsqu’une demande ou un dévoilement est fait, peut-on réfléchir en amont « Nos pratiques courantes créent-elles des risques ou des barrières pour certains profils? » La notion même de performance gagne à être réfléchie avec intention en se demandant ce qu’on mesure réellement.

• Cultiver la sécurité psychologique : se rappeler que tout le monde n’arrive pas au bureau avec les mêmes ressources et que cela peut varier dans le temps pour chacun-e d’entre nous. Normaliser le fait d’avoir des conversations pour nommer ses besoins, que l’on soit gestionnaire ou employé-e. Faire de l’espace pour l’expérimentation et avoir le droit à l’erreur dans la recherche de solutions.

• Valoriser la diversité et faire place aux forces : examiner si notre culture valorise la contribution ou plutôt la conformité. Évaluer la performance en incluant les forces mobilisées et s’assurer qu’on mesure des opportunités de développement plutôt que des situations de handicap invisible.

En conclusion, bien que cet article observe les facteurs de risques psychosociaux sous la lentille de la neurodiversité, ces dynamiques ne sont pas limitées aux personnes neurodivergentes. Les personnes qui portent une charge invisible sont nombreuses et elles sont déjà dans vos équipes : les parents pour qui les routines du matin et du soir sollicitent déjà de nombreuses ressources, les personnes proches aidantes qui doivent jongler avec une charge mentale exacerbée, l’employé-e de retour au travail après un accident ayant modifié son fonctionnement cognitif, le/la gestionnaire qui travaille dans une langue seconde. 

Tous ces profils ne constituent pas une liste d’exception à accommoder une par une. Cette diversité est bien plus notre norme qu’un profil type. Les inclure d’emblée dans votre réflexion sur les facteurs de risques psychosociaux, c'est mieux prévenir. Pour tout le monde.
 

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Sources :

- Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: a biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108–125. https://doi.org/10.1093/bmb/ldaa021

- Kirby, A. (2021). Neurodiversity- let’s embrace our ‘spiky profiles.’ Neurodiversity 101. https://www.linkedin.com/pulse/neurodiversity-lets-embrace-our-spiky-profiles-prof-amanda-kirby/

- Patton, E., & Santuzzi, A. M. (Eds.). (2024). Neurodiversity and Work: Employment, Identity, and Support Networks for Neurominorities. Springer Nature Switzerland. https://doi.org/10.1007/978-3-031-55072-0

- Smith, T., & Kirby, A. (2021). Neurodiversity at Work : Drive innovation, performance and productivity with a neurodiverse workforce. London: Kogan Page Limited.

- Weinberg, D. A., & Doyle, D. N. (2017, Oct.). Psychology at work: Improving wellbeing and productivity in the workplace. Leicester: British Psychological Society