Parler de santé et de mieux-être au travail, ce n'est pas seulement parler d'absence de maladie. C'est aborder un état global de bien-être, influencé par les habitudes de vie et les soins médicaux, mais surtout par les environnements physiques, sociaux et organisationnels, ces derniers représentant à eux seuls environ la moitié des déterminants de la santé.
Les coûts associés à une mauvaise santé restent largement sous-estimés, voire invisibles : ils peuvent représenter jusqu'à 23 % de la masse salariale d'une organisation. Derrière ces chiffres se cache surtout une réalité humaine : des équipes moins engagées, moins alignées, parfois en perte de sens. Cet article propose un tour d'horizon des coûts réels de la mauvaise santé, des facteurs qui les alimentent, et surtout des pratiques concrètes pour agir.
Repenser la santé au travail comme un levier de performance
La santé globale se définit comme un état de bien-être complet. Un manque d'alignement avec ses valeurs, une perte de motivation ou un climat de travail difficile influencent directement le niveau d'engagement et de productivité. Autrement dit, la performance d'une organisation est indissociable de la qualité du « vivre-ensemble » au travail.
Ce constat replace les enjeux humains et relationnels au cœur de la réflexion. Les principales causes de départ d'un emploi sont d'ailleurs liées, dans l'ordre, à la relation avec le/la gestionnaire immédiat, aux relations avec les collègues, puis au niveau de stress associé à la charge de travail. La qualité des relations (en particulier avec le/la gestionnaire) joue un rôle déterminant dans la santé et le maintien en emploi. Même pour des problématiques physiques, comme les troubles musculosquelettiques, cette relation demeure un facteur clé.
Le coût invisible : absentéisme et présentéisme
Un premier défi majeur réside dans la difficulté à mesurer les coûts réels de la mauvaise santé. Certains indicateurs sont relativement accessibles, comme l'absentéisme ou les coûts d'assurances collectives. D'autres dimensions échappent davantage à la mesure.
C'est le cas du présentéisme : le fait d'être présent au travail, mais dans un état qui ne permet pas d'être pleinement productif. Ce phénomène représenterait entre deux et trois fois les coûts de l'absentéisme, ce qui en fait une composante majeure (mais largement invisible) des coûts organisationnels. Là où l'absentéisme est visible, mesurable et souvent suivi, le présentéisme demeure une zone floue, tout aussi impactante, sinon plus.
Plusieurs facteurs compliquent encore l'analyse. Dans les milieux où la bienveillance est valorisée, les raisons des absences sont parfois moins documentées. La temporalité des coûts ajoute une couche de complexité : dans le cas d'une dépression majeure, par exemple, une grande partie des coûts liés à l'absence survient avant et après l'arrêt de travail, ce qui souligne toute l'importance de la prévention et de l'intervention en amont.
Enfin, certaines initiatives bien intentionnées (par exemple formations, conférences, programmes de mieux-être) ne font pas toujours bouger le taux d'absentéisme, ce qui peut semer le doute sur leur efficacité réelle (sachant qu'un taux déjà bas laisse peu de marge de progression).
Ce qui fonctionne, et ce qui fonctionne moins
Toutes les initiatives ne se valent pas, et l'expérience du terrain offre des repères utiles. Du côté des pratiques aux effets positifs : le télétravail, les outils de mesure du climat de travail, les initiatives de reconnaissance et les activités de cohésion contribuent à améliorer le climat et l'expérience employé. L'amélioration de l'équilibre des heures de travail a permis, dans certains cas, de réduire les tensions et d'augmenter l'efficacité. Le développement du leadership personnel ressort aussi comme un levier important pour encourager chacun-e à prendre soin de sa santé, dans toutes ses dimensions.
À l'inverse, certaines initiatives séduisantes sur papier sont peu utilisées (un gym sur place, par exemple) ce qui invite à questionner leur pertinence réelle au regard des besoins des équipes. La leçon est claire : mieux vaut une action adaptée et co-construite qu'une offre standardisée que personne ne s'approprie.
Des pratiques concrètes à tester dans son milieu
Au-delà des constats, plusieurs pistes d'action structurées se dégagent. Elles touchent autant les comportements, les pratiques de gestion que l'environnement de travail.
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Outiller les équipes pour des comportements respectueux : des trousses de civilité rappellent les règles de base du respect, souvent à l'aide de courtes vidéos servant de point de départ à des discussions d'équipe. Co-construites à l'interne, ces démarches rendent les employés plus légitimes à intervenir dans les situations du quotidien : des rôles informels, comme celui de « gardien-ne du respect », peuvent émerger pour oser nommer les choses. Les chartes d'équipe jouent un rôle similaire de repère collectif ;
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Encadrer la déconnexion et la communication : des directives de déconnexion répondent à une réalité partagée, la pression ressentie face aux courriels reçus hors des heures de travail. Une pratique simple consiste à rédiger ses courriels en soirée tout en programmant leur envoi au lendemain matin, pour éviter de créer une pression implicite. Le succès repose sur la clarté du « pourquoi », la prise en compte des différents besoins, la cohérence des pratiques (notamment entre fuseaux horaires) et un choix réfléchi des canaux de communication. L'exemplarité de la direction facilite grandement l'adoption ;
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Développer les compétences en gestion des risques psychosociaux (RPS) : plusieurs organisations structurent leurs actions autour des RPS selon une approche en trois étapes : sonder pour cartographier les risques, former les gestionnaires, puis former les employés. Des formations internes destinées aux gestionnaires (en petits groupes, sur quelques heures) deviennent des espaces d'échange précieux où partager réalités et défis. L'objectif : faire des gestionnaires de véritables partenaires en santé et sécurité au travail ;
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Cibler des enjeux précis, comme le sommeil : certaines initiatives s'attaquent à des problématiques spécifiques ayant un impact direct sur la productivité. Des conférences sur la gestion du sommeil en contexte d'horaires atypiques, par exemple, répondent à une proportion élevée d'employés vivant des troubles du sommeil. L'intervention d'une conférencière externe spécialisée (comme Annie Vallières, chercheuse reconnue dans ce domaine) a généré un impact important selon les retours partagés ;
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Intégrer des pratiques simples au quotidien : des exercices pré-travail (cf. étirements et postures simples dans un espace dédié, avec tapis et supports visuels) produisent des effets jugés significatifs sur la productivité, même sur une dizaine de minutes. L'implication de la direction, qui participe elle-même à ces moments, en est un facteur clé de succès ;
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Structurer les pratiques de gestion et d'accompagnement : plusieurs leviers se conjuguent,
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Clarifier les rôles et les attentes dès l'embauche ;
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Former à la gestion des priorités et de l'énergie (redéfinir ce qu'est une urgence, planifier selon le niveau d'énergie, en cohérence avec les travaux de la chercheuse Sonia Lupien sur le stress) ;
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Offrir des guides flexibles pour accompagner les retours au travail, évaluer l'ergonomie des postes, télétravail compris ;
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Proposer aux gestionnaires de courts guides sur le stress et la charge de travail ;
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Prévoir un soutien personnalisé via des ressources spécialisées.
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À cela s'ajoutent des objectifs liés à la santé organisationnelle, des formations à la reconnaissance pour les superviseurs et des horaires variables.
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Favoriser un environnement propice au mieux-être : activités physiques sur l'heure du midi, conférences sur la gestion du stress ou sur le bien-être numérique, autant d'actions qui nourrissent la motivation et, par ricochet, la productivité.
Un fil rouge traverse toutes ces pratiques : le choix et le développement des gestionnaires. Au-delà des compétences techniques, les qualités relationnelles (empathie, écoute, etc.) apparaissent essentielles pour soutenir la santé des équipes. Mettre en place des indicateurs de bien-être pour suivre l'évolution du climat, puis revisiter régulièrement les initiatives existantes pour vérifier qu'elles répondent aux besoins réels, complètent utilement la démarche.
Le message à porter auprès de la direction
La santé et le mieux-être au travail ne sont pas des « extras » : ce sont des leviers stratégiques de performance. Les coûts de la mauvaise santé sont réels, importants et souvent sous-estimés; ils ne se limitent pas à l'absentéisme, mais englobent le présentéisme et de nombreux coûts indirects qui pèsent lourd sur la productivité.
À l'inverse, investir dans la santé et le mieux-être génère des retombées mesurables. Sur le plan financier, le retour sur investissement estimé se situe entre 1,50 $ et 3,80 $ pour chaque dollar investi. Sur le plan humain, les bénéfices se traduisent par un meilleur engagement, une fidélisation accrue et un climat de travail plus sain.
Plus fondamentalement, la performance durable d'une organisation repose sur la qualité de ses relations et sur sa capacité à créer des environnements favorables à la santé globale des personnes. C'est une invitation à élargir le regard : au-delà des indicateurs traditionnels, c'est toute la dynamique humaine de l'organisation qui devient un levier de transformation.
Quelques pistes à poursuivre
Pour aller plus loin, certaines avenues méritent d'être explorées :
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Valoriser les véritables moments de déconnexion (à commencer par la pause repas)
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Reconnaître que la sursollicitation nuit à la productivité
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Développer des outils de civilité numérique
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Porter une attention particulière aux retours de congé de maternité et de paternité
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Rappeler que les pratiques de santé et de mieux-être au travail rejaillissent aussi sur la vie personnelle.
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