Face aux nombreux enjeux de santé mieux-être au travail, les organisations du Québec adoptent généralement différentes postures d’intervention : 

• Posture réactive : on agit sur les conséquences 

• Posture préventive : on agit sur les causes.

• Posture proactive : on agit sur la qualité globale de l’environnement de travail.

Comprendre ces différentes approches permet d’identifier les leviers permettant de transformer un enjeu de roulement en occasion d’améliorer durablement la santé organisationnelle.

D'après un récent sondage Léger commandé par coesion SP, 77% des organisations interrogées ne disposent pas d'un programme structuré en santé mieux-être au travail. De plus, la rétention du personnel apparaît comme l'un des 3 principaux enjeux organisationnels rapportés par les répondant-e-s. Enfin, seulement une entreprise sur 2 agit sur ces enjeux de manière préventive.

Dans le cas du taux de roulement du personnel, les départs fréquents peuvent indiquer que certaines dimensions du travail ne répondent plus aux besoins de vos employé-e-s. Dans plusieurs cas, les causes du roulement sont directement liées à des risques psychosociaux du travail, tels que la surcharge de travail, le manque de reconnaissance, l’ambiguïté des rôles, les tensions relationnelles ou encore un sentiment d’iniquité dans les décisions organisationnelles.

Certaines organisations agissent de manière réactive, en tentant de gérer les départs lorsqu’ils surviennent. D’autres adoptent une approche préventive, en cherchant à réduire les facteurs de risque associés au roulement. Enfin, les organisations les plus avancées adoptent une posture proactive, visant à créer des environnements de travail favorables à l’engagement et à la fidélisation des employé-e-s.

Dans cet article, nous avons tenté de décortiquer pour vous ces différentes postures d’intervention, afin de bien les comprendre et de réussir à mettre en place les pratiques de santé mieux-être les plus adéquates selon vos besoins. 

La posture réactive

Intervenir lorsque les départs deviennent visibles

Dans une posture réactive, votre organisation agit une fois que les départs se multiplient ou que certaines équipes éprouvent des difficultés à maintenir leurs effectifs. Dans ce contexte, les actions mises en place visent principalement à gérer les conséquences du roulement, plutôt qu’à agir sur ses causes. Plusieurs mesures typiques peuvent être observées.

• Accélérer le recrutement et multiplier les stratégies d’attraction : lorsqu’un poste devient vacant, votre organisation cherche rapidement à combler le besoin afin d’éviter une surcharge excessive pour les équipes restantes. Les efforts se concentrent alors sur l’affichage des postes, la mobilisation de réseaux de recrutement ou le recours à des firmes externes.

• Offrir des incitatifs financiers ponctuels : face à une hausse du roulement, certaines organisations instaurent des primes d’embauche, des bonis de rétention ou des ajustements salariaux rapides afin de retenir les employé-e-s ou d’attirer de nouveaux candidat-e-s.

• Analyser les départs à travers les entrevues de départ : les organisations tentent également de comprendre pourquoi les employé-e-s quittent. Les entrevues de départ peuvent parfois révéler différents facteurs liés aux risques psychosociaux du travail, par exemple une charge de travail trop élevée, un manque de reconnaissance, des difficultés relationnelles avec un gestionnaire, ou encore un sentiment d’iniquité dans les décisions organisationnelles.

Bien que ces informations soient précieuses, elles arrivent souvent trop tard pour retenir les employé-e-s concerné-e-s.

La posture réactive peut donc permettre de limiter les impacts immédiats du roulement, mais elle présente des limites importantes. Lorsque les causes profondes ne sont pas traitées, les organisations risquent de se retrouver dans un cycle constant de départs et de recrutements.

La posture préventive

Agir sur les facteurs organisationnels

La posture préventive consiste à identifier et réduire les facteurs de risque susceptibles d’entraîner le départ des employé-e-s. Dans cette approche, le roulement du personnel est considéré comme un indicateur lié aux conditions de travail et aux pratiques de gestion. Plusieurs leviers peuvent être mobilisés : 

• Analyser les indicateurs de santé organisationnelle : votre organisation peut suivre différents indicateurs permettant de détecter des signes précurseurs du roulement tels que l’augmentation de l’absentéisme, une hausse des heures supplémentaires, une baisse de la satisfaction au travail ou encore des tensions dans certaines équipes. À nouveau ici, ces indicateurs peuvent révéler la présence de risques psychosociaux, notamment une charge de travail excessive ou un manque de soutien organisationnel.

• Mesurer l’expérience des employé-e-s : les sondages organisationnels constituent un outil précieux pour mieux comprendre les perceptions des équipes. Ils permettent d’évaluer différentes dimensions du travail, comme la reconnaissance, la clarté des rôles, la qualité des relations avec les gestionnaires ou la justice organisationnelle. Ces informations permettent d’orienter les actions d’amélioration avant que les départs ne se multiplient.

• Former les gestionnaires aux pratiques favorables à la santé : la relation avec le/la gestionnaire est l’un des facteurs les plus déterminants dans la décision de rester ou de quitter une organisation. Former les gestionnaires à la communication, à la gestion de la charge de travail et à la reconnaissance peut réduire plusieurs risques psychosociaux.

• Renforcer l’accueil et l’intégration des nouveaux employé-e-s : les premières semaines dans un nouveau poste représentent une période particulièrement sensible. Un programme d’intégration structuré, incluant du mentorat ou un accompagnement progressif, peut améliorer le sentiment d’appartenance au sein de votre organisation et réduire les départs précoces.

Grâce à ces actions, votre organisation agit en amont du problème, en cherchant à améliorer les conditions de travail et l’expérience des employé-e-s.

La posture proactive

Créer un environnement de travail mobilisateur

La posture proactive dépasse la prévention. Elle vise à créer un environnement de travail dans lequel les employé-e-s peuvent s’engager durablement et se développer. Dans ce contexte, la rétention du personnel est étroitement liée à la capacité de votre organisation à favoriser la santé organisationnelle et la qualité de vie au travail.

Plusieurs pratiques peuvent soutenir cette vision : 

• Offrir des perspectives de développement professionnel : les employé-e-s sont plus susceptibles de demeurer dans une organisation lorsqu’ils/elles ont l’occasion d’apprendre et d’évoluer. Les organisations proactives mettent en place des parcours de développement, des programmes de mentorat ou des possibilités de mobilité interne.

• Favoriser la participation et l’autonomie : lorsque les employé-e-s peuvent contribuer aux décisions qui concernent leur travail, leur sentiment de contrôle et d’engagement augmente. Cette participation peut prendre la forme de groupes de travail, de consultations internes ou de démarches d’amélioration continue.

• Encourager une culture de reconnaissance : la reconnaissance quotidienne des efforts et des contributions peut jouer un rôle important dans la motivation et la fidélisation des employé-e-s. Les gestionnaires peuvent soutenir cette culture en valorisant les réussites individuelles et collectives. 

• Adapter l’organisation du travail : les organisations proactives cherchent également à ajuster leurs pratiques afin de mieux répondre aux besoins des employé-e-s. Cela peut inclure : des horaires plus flexibles, des modes de travail hybrides, une meilleure répartition de la charge de travail. Ces pratiques contribuent à réduire certains risques psychosociaux, notamment ceux liés à la surcharge ou au manque d’équilibre entre les différentes sphères de vie.

• Maintenir un dialogue constant avec les équipes : les organisations proactives mettent en place des espaces d’échange réguliers permettant aux employé-e-s d’exprimer leurs préoccupations et leurs idées d’amélioration. Dans ce contexte, les départs deviennent moins fréquents, non pas parce que les organisations cherchent à retenir les employé-e-s à tout prix, mais parce que les conditions de travail favorisent naturellement l’engagement et la fidélisation.

En conclusion, le taux de roulement du personnel constitue un indicateur précieux de la santé organisationnelle. Lorsqu’il augmente, il invite les organisations à réfléchir aux conditions de travail, aux pratiques de gestion et à l’expérience vécue par les employé-e-s. Une posture réactive peut permettre de répondre aux urgences, mais elle ne permet généralement pas d’agir sur les causes profondes du roulement. Les approches préventives et proactives offrent plutôt l’occasion d’intervenir en amont, en améliorant les conditions de travail et en réduisant les risques psychosociaux.

En investissant dans la qualité de votre environnement de travail, la formation de vos gestionnaires et l’écoute de vos équipes, votre organisation peut transformer un enjeu de roulement en levier d’amélioration de la santé organisationnelle. Au-delà des stratégies de recrutement, la fidélisation des talents repose avant tout sur votre capacité à créer un milieu de travail où les personnes peuvent se sentir reconnues, soutenues et engagées dans la réalisation d’objectifs communs.

 

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Sources : 
- Départ d’employés: portrait statistique 2025 départs d’employés
- State of the Global Workplace Report - Gallup
- 13 Effective Employee Retention Strategies – Forbes Advisor
- Taux de roulement: son importance et comment le calculer
- Stratégies de rétention des employés performants : guide complet
- Sondage Léger : portrait des pratiques en santé mieux-être au travail au Québec