Selon vous, qu'entend-on par un recrutement "plus inclusif et équitable" ?  

"Pour comprendre ce qu’est un recrutement inclusif, je pense qu’il faut tout d’abord distinguer la diversité et l’inclusion.  

La diversité, ce sont les individus, ce qui nous rend uniques. Ce n’est pas juste le genre ou l’ethnicité, il y a aussi la diversité invisible. Dire qu’un processus fait de la place à la diversité, ça veut dire que n’importe qui, qui a les compétences et l’envie, peut postuler. 

 L’inclusion, ce sont les pratiques et les processus qui créent du respect et de la valorisation pour tous, y compris pour les groupes minoritaires. Un processus inclusif reconnaît que chacun a des besoins différents et met en place des façons de les prendre en compte.  

Plus simplement, on peut imaginer que le processus de recrutement a des barrières. L’inclusion, c’est justement retirer ces barrières.  

Attention, cela ne veut pas dire que l’on va recruter des personnes moins compétentes. L’idée, c’est que si on ne fait pas attention, des obstacles dans le processus peuvent restreindre le bassin de candidatures.  

Résultat : on finit par recruter la meilleure personne… mais dans un groupe limité.  

En élargissant ce groupe et en retirant les barrières, on augmente les chances de trouver sincèrement la meilleure personne pour le poste. 

  

Donc un recrutement inclusif, c’est reconnaître les différences, retirer les obstacles, et adapter le processus pour que chacun se sente respecté et qu’on puisse vraiment identifier la meilleure candidature."

Quels sont les biais les plus fréquents dans les processus de recrutement ? Comment les éviter ? 

"Il existe de nombreux biais fréquents dans le recrutement. Parmi eux, on retrouve souvent : 

Le biais de prototype : c’est quand on a une image très précise de la personne qu’on cherche. Par exemple, on peut se dire : « je cherche le nouveau Sébastien, la nouvelle Stéphanie ». Souvent, c’est quelqu’un qu’on a beaucoup aimé auparavant, peut-être même que le poste avait été adapté à ses compétences. Du coup, on voudrait exactement la même personne… sauf qu’elle n’existe pas. On finit par chercher une « licorne » et on passe à côté de bonnes candidatures. La façon de limiter ce biais : revenir aux compétences exactes qu’on recherche, les mettre par écrit et vérifier qu’elles correspondent au poste. 

Le biais de récence : c’est quand on se souvient mieux de la dernière personne rencontrée dans le processus que de la première, trois semaines plus tôt. La dernière personne a alors tendance à être favorisée. Pour éviter ça, il faut prendre des notes, utiliser une grille de questions et ne pas se fier à sa mémoire. 

Le biais de contraste : il fonctionne dans les deux sens. Si le candidat précédent était vraiment mauvais, celui qui suit paraît meilleur qu’il ne l’est. À l’inverse, si le précédent était exceptionnel, le candidat suivant semble médiocre, même s’il est correct. 

Le biais de simple exposition : si on a déjà eu un contact avec la personne, un “J’aime” sur LinkedIn, un salon ou un événement, ça crée déjà un jugement positif, avant même de voir son CV. 

Le biais d’affinité : lorsqu’on partage un point commun avec le candidat avant l’entrevue, enfants, école, intérêts, cela peut influencer positivement notre perception. Par exemple : se rendre compte que nos enfants vont à la même garderie. Instantanément, le sentiment envers le candidat peut devenir plus positif. 

L’effet de halo et l’effet de corne : ces deux biais sont liés. Si on a eu une mauvaise expérience avec quelqu’un, on peut généraliser cette impression négative à d’autres personnes similaires, par exemple toutes les personnes diplômées de la même université. À l’inverse, une bonne expérience peut mettre un candidat ou un groupe sur un piédestal. 

 

Cette liste est bien sûr non exhaustive. Il existe plusieurs autres biais dans le recrutement, mais ceux-ci permettent déjà de comprendre les principaux mécanismes qui peuvent influencer notre jugement."

Comment éviter ces biais ? Faut-il former les recruteurs aux biais cognitifs ? 

"D’abord, il faut de la sensibilisation : si la personne ne sait pas qu’elle est biaisée, elle ne cherchera pas de solution. La formation est généralement le bon canal.  

Ensuite, il faut des mécanismes mis en place. On a souvent tendance à surestimer notre capacité à tempérer nos propres biais. Je rappelle que ceux-ci sont inconscients, donc ça va être vraiment difficile de les mitiger basé sur la volonté seule.  C’est là qu’entrent en jeu les checklists : par exemple, revoir à chaque recrutement les points essentiels pour se remettre en tête ce qu’on a appris. 

Enfin, il faut un processus adapté. Ça passe par, par exemple, mais pas seulement cela : 

Une grille de questions à poser, et uniquement les questions nécessaires 

Ne pas laisser le processus durer trop longtemps pour ne pas perdre le fil entre les premiers et derniers candidats 

Tout documenter, écrire ce qui a été dit 

Et idéalement, avoir un comité de sélection de trois personnes (nombre impair), avec renouvellement régulier 

L’important, c’est que chaque décision soit argumentée. On ne demande pas seulement pourquoi on choisit quelqu’un, mais aussi pourquoi on ne le choisit pas. Parfois, ça oblige à se confronter à ses biais : « Ah, je ne voulais pas la prendre parce que je n’aime pas sa tête… » n’est pas un argument. Cela force à réfléchir de façon objective et factuelle, et à faire un peu d’introspection sur son processus de décision."

Quels sont les principaux bénéfices d'un processus de recrutement plus inclusif et équitable pour les organisations ?  

"Tout d’abord, un processus plus inclusif et équitable réduit les risques légaux en garantissant (ou presque!) l’absence de discrimination et en le conformant au cadre légal, ce qui permet d’expliquer clairement les décisions si elles sont contestées.  

Ensuite, comme je l’ai dit plus tôt, en élargissant le bassin de candidatures et en posant des questions standardisées, l’organisation augmente ses chances d’embaucher la meilleure personne pour le poste.  

De plus, un processus de recrutement inclusif dès le départ améliore la rétention et l’engagement des employés. Si une entreprise se positionne comme un milieu de travail inclusif, il est cohérent que le recrutement le reflète. Cette cohérence permettra de renforcer la confiance des employé-e-s et aidera l’entreprise à attirer et retenir les talents."

Comment définir concrètement un processus de recrutement inclusif ? Et, par quoi commencer quand on veut améliorer un processus existant ? 

"Pour définir un processus de recrutement inclusif, il faut le voir de manière holistique, comme une chaîne avec plusieurs maillons. 

Beaucoup d’entreprises commencent par se demander où diffuser leurs annonces. C’est pertinent, surtout si elles veulent corriger certaines sous-représentations, par exemple en nouant des partenariats avec des organismes spécialisés. Mais travailler seulement sur ce maillon ne suffit pas. 

Il faut aussi se questionner sur le contenu de l’annonce, les mots utilisés, et tout le processus : les communications, les entrevues, la rétroaction, l’offre d’emploi… Tous ces moments doivent être pensés pour être inclusifs. Autrement dit, il faut partir dès la définition du besoin et regarder l’ensemble du parcours candidat. 

Avant même ça, il y a un point clé : la sensibilisation. Si on ne sait pas que des biais existent dans le recrutement, on ne cherchera pas à les corriger. Il faut donc former et sensibiliser les équipes, puis mettre en place des mécanismes pour limiter ces biais, comme des grilles de questions ou des décisions prises à plusieurs. 

Et souvent, présenter ces démarches sous l’angle de la conformité légale aide les entreprises à se mobiliser, parce que c’est un objectif concret et parlant pour elles."

Quels indicateurs permettent de mesurer si notre recrutement est réellement inclusif ?  

"Une fois la personne embauchée, c’est un bon moment pour recueillir son avis sur le processus de recrutement. Très peu d’entreprises le font, mais cela permet d’obtenir des informations qualitatives sur le ressenti et l’inclusivité, en particulier pour les personnes issues de groupes minoritaires. 

Pour des indicateurs quantitatifs, il est utile d’observer qui postule et qui est réellement embauché. Si les mêmes profils reviennent systématiquement, même pour des postes différents, c’est le signe qu’un élément du processus pourrait bloquer. 

Le biais de familiarité peut aussi jouer : un gestionnaire habitué à embaucher un certain type de profil peut privilégier le connu plutôt que de prendre le risque d’embaucher quelqu’un de différent. 

Pour limiter cela, il ne suffit pas de définir les compétences recherchées : il faut aussi déterminer comment elles seront mesurées.”  

D'un point de vue légal, quelles sont les obligations à respecter en matière de recrutement ? 

"D’un point de vue légal, les organisations doivent respecter principalement la Charte des droits et libertés de la personne et de la jeunesse, qui identifie 14 motifs de discrimination. Il faut s’assurer de ne pas discriminer sur ces motifs dans le recrutement. 

Il existe aussi les programmes d’accès à l’égalité en emploi (PAÉE) : obligatoires pour les entreprises publiques et volontaires pour les entreprises privées. Celles qui y adhèrent ont des objectifs de représentativité qui peuvent influencer leur processus de recrutement. 

Enfin, si un candidat estime qu’un processus n’a pas été conforme, par exemple des questions sur sa religion ou sur la planification familiale, il peut porter plainte auprès de la Commission des droits de la personne et de la jeunesse."

 

Nous espérons que cet entretien vous aura permis de mieux comprendre certains éléments clés pour développer un processus de recrutement inclusif et équitable. Nous remercions chaleureusement Chloé Freslon pour la richesse de son partage de connaissances. 

 

Par Sébastien Dubessy